Deployment at Women in Magerial Ranks in Japan & Korea

In light at the deployment at women in the managerial ranks in Japan and Korea, what are some challenges associated with sending women to work in these countries? Be specific.

Jepang dan Korea adalah negara yang menunjukkan sistem employment yang tidak bekerja dengan sangat baik untuk kaum wanita dalam berbagai aspek. Kedua negara tersebut berada di sepertiga bagian dari bawah untuk negara-negara yang disurvey tentang gender gap. Menurut lembaga non-profit World Economiv Forum yang merilis Gender Gap Report pada tahun 2013, Jepang berada di posisi 105 dari 136 negara, sedangkan Korea secara lebih buruk berada di angka 111 turun dari posisi 92 di tahun 2006 (Kinston 2013). Kedua negara tersebut diketahui memiliki gender gap yang begitu besar, marginalisasi dalam angkatan kerja dan tingkat kesuburan yang rendah serta merupakan negara dengan penuaan yang cepat. Di kedua negara, kesenjangan upah gender secara keseluruhan sangat besar. Di Jepang, perkiraan pendapatan wanita hanya 57 persen dari jumlah pria, sementara upah laki-laki meningkat 38 persen lebih tinggi daripada wanita untuk pekerjaan serupa. Ini lebih buruk lagi di Korea, di mana perkiraan penghasilan wanita hanyalah 44 persen laki-laki, sementara upah laki-laki adalah 48 persen lebih tinggi daripada perempuan untuk pekerjaan serupa (Kinston 2013). Berdasarkan fakta tersebut ada sebuah fenomena menarik mengapa kedua negara cenderung tidak ramah terhadap pekerja perempuan soal kesejahteraan.

Figure 1. Economic gender gap is big in Japan, China, and South Korea

Ini hanya sampel saja yaa..

Untuk dibuatkan analisisnya, silahkan contact o85868o39oo9 (Diana)

Ditunggu ordernyaa..

Assessing Employee Career Plan

Adalah suatu proses pengambilan keputusan untuk menentukan langkah-langkah yang akan dilakukan dalam karir untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Banyak calon pegawai, khususnya calon-calon yang berpendidikan tinggi, menginginkan suatu karir bukan hanya suatu jabatan saja. Hal-hal berikut sebagai yang paling penting bagi mereka dalam suatu jabatan: 1) kesempatan untuk melakukan sesuatu yang membuat anda merasa senang, 2) kesempatan untuk mencapai sesuatu yang berharga, 3) Kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru, dan 4) Kesempatan untuk mengembangkan kecakapan dan kemampuan pribadi.

Karir adalah semua jabatan atau pekerjaan yang pernah dijalankan oleh seseorang dalam masa kerjanya. Jalur karir adalah urutan jabatan atau pekerjaan yang membentuk karir seseorang. Tujuan karir adalah posisi-posisi yang ingin dicapai seseorang di masa depan sebagai tolok ukur keberhasilan karirnya. Perencanaan karir adalah proses menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut. Pengembangan karir mencakup peningkatan kemampuan seseorang agar dapat mewujudkan rencana karirnya. Daya pendorong terakhir bagi perencanaan karir adalah kebutuhan organisasi-organisasi untuk memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dari sumber daya yang dimilikinya yang paling berharga, yakni orang-orang, dalam waktu pertumbuhan dan perkembangan teknologi yang cepat.

Perencanaan karir tidak hanya menguntungkan pegawai secara perseorangan, tetapi juga menguntungkan organisasi. Dengan mengembangkan pegawai-pegawai untuk jabatan-jabatan yang akan datang, maka organisasi mendapat jaminan persediaan pegawai-pegawai yang cakap, yang dapat dipercaya untuk mengganti pegawai-pegawai yang tingkatnya lebih tinggi, baik yang keluar maupun yang mendapat promosi. Hal ini memudahkan penyusunan tenaga kerja intern organisasi dan mengurangi biaya pendapatan tenaga kerja dari luar dan seleksi. Lagipula suatu strategi perencanaan karir memungkinkan organisasi mengembangkan dan menempatkan pegawai dalam jabatan-jabatan yang sesuai dengan minat, kebutuhan, dan tujuan karirnya. Hal ini dapat menambah kepuasan pegawai dan pemanfaatan kemampuan pegawai secara optimal. Faktor-faktor yang paling banyak pengaruhnya terhadap perencanaan karir adalah sebagai berikut:

1.      Desire to develop and promote employees from within (keinginan untuk mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari internal perusahaan) 

2.      Shortage of promotable talent (keterbatasan bakat/kemampuan yang dapat dipromosikan) 

3.      Desire to aid (individual) career planning (keinginan untuk membantu perencanaan karir)

4.      Strong expression of employee interest (ekpresi yang kuat dari ketertarikan karyawan) 

5.      Desire to improve productivity (keinginan untuk memperbaiki produktivitas) 

6.      Affirmative action program commitments (komitmen terhadap program penguatan tindakan) 

7.      Concern about turnover; (perhatian terhadap perputaran karyawan). 

8.      Personel interest of unit managers (ketertarikan karyawan terhadap manajer unit) 

9.      Desire for positive recruiting image (keinginan untuk citra penarikan karyawan yang positif)

 

Ini hanya versi sampel saja yaa..

Untuk order versi detail atau customized,

silahkan contact:

WA/ SMS O85868o39oo9 (Diana)

Ditunggu ordernya yaaahh, trims…

PERAN SDM SEBAGAI STRATEGIC PARTNER DAN STRATEGIC PLAYER

IDENTIFIKASI DALAM PERUSAHAAN BAGAIMANA PERAN SDM (SUMBER DAYA MANUSIA) DALAM MENENTUKAN KELEMAHAN-KELEMAHAN PERAN SDM SEBAGAI STRATEGIC PARTNER DAN STRATEGIC PLAYER

PENDAHULUAN

Perubahan akan selalu terjadi dan hal ini membentuk turbulensi (turbulence) bagi lingkungan bisnis dan kondisi ini menjadikan pelaku bisnis harus meningkatkan kemampuannya untuk tetap dapat bersaing dan bertahan di dalam kompetisi yang tinggi. Begitu juga, kinerja organisasi akan optimal jika ada kesesuaian antara organisasi dengan lingkungan serta jika kesenjangan strategik (strategic gap) itu nol (Ansoff dan McDonnell, 1990). Jika organisasi melakukan perencanaan strategik dengan baik, maka salah satu faktor yang harus dianalisis adalah lingkungan luar (Wheelen dan Hunger, 2006), yang tujuannya untuk mengukur dan memahami kondisi lingkungan luar yang turbulen dan pengaruhnya pada organisasi (ancaman dan peluang).

Dalam artikelnya Lasmahandi (2006) menyitir sebuah pernyataan dari Dave Ulrich (1997), seorang Profesor di bidang Pengembangan Perusahaan dari Universitas Michigan:

"In the field of Human Resources, death rites have been proclaimed, eulogies written and funerals prepared for the demise of the HR Function. But these eulogies are premature. HR as we know it (with images of policy police, regulators, administrative guardians) has passed, and the rise of the new HR is well underway"

Dari ungkapan di atas, terlihat bahwa peran tradisional Fungsi SDM , yang selama ini ada, tidak dapat lagi dipertahankan sepenuhnya seperti dulu, bila fungsi tersebut ingin tetap hadir di dalam bisnis. Peran tradisional ini bukanlah tidak penting, namun peran tradisional tersebut harus diperluas dan diperkaya. Untuk itulah, maka Fungsi SDM yang ada di perusahaan harus sudah mulai melakukan perubahan perannya, dari pemain peran tradisional yang pasif, menjadi pemain peran yang bertindak proaktif dan memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Model peran MSDM yang digunakan adalah (Dave Ulrich, 1997) : peran MSDM sebagai strategic partner, change agent, employee champion, danadministrative expert.

IDENTIFIKASI MASALAH

Identifikasi masalah dalam makalah ini adalah sebagai berikut:

-          Bagaimana peran SDM dalam perusahaan?

-          Bagaimana SDM menentukan kelemahan perannya sebagai strategic partner?

-          Bagaimana SDM menentukan kelemahan perannya sebagai strategic player?

makalah ini hanya versi draft saja..

klo mau versi lengkapnya,
ato mau bikin judul laen.

lahkan contact o85 868o 39oo9 (Diana)

ditunggu ordernya yah...

thanks.