Banyan Tree Hotels & Resort

Kasus  1 Banyan Tree Hotels & Resort

Banyan Tree Hotel and resort telah menjadi pemain terkemuka di resort mewah dan spa di Asia. Sebagai bagian dari strategi pengembangan usaha, Banyan Tree telah meluncurkan produk baru dan merek yang termasuk resort, spa, tempat tinggal, keanggotaan klub tujuan, gerai ritel dan bahkan toko cinderamata. Sekarang perusahaan bersiap untuk mengembangkan bisnsis mereka secara agresif ke Amerika, Karibia, Eropa dan Timur Tengah sembari menjaga identitas khas Asia dan citra merek yang kuat dari Banyan Tree.

Merek yang identik dengan vila pribadi, spa taman tropis, dan galeri yang mempromosikan kerajinan tradisional, Banyan Tree Hotels dan resort menerima tamu pertamanya pada tahun 1994 di Phuket, Thailand. Sejak saat itu Banyan Tree telah tumbuh menjadi pengembang terkemuka untuk resort premium, hotel dan spa di Asia Pasifik. Meskipun minim iklan, Banyan Tree meraih pemberitaan global dan kesadaran merek (Brand Awareness) yang tinggi melalui humas perusahaan dan program pemasaran global. Banyak perhatian konsumen yang dihasilkan dari nilai-nilai tanggung jawab social dan praktik bisnis peduli lingkungan social dan alam. Dengan berpegang pada pasar resort mewah menengah, perusahaan memperkenalkan merek baru dan kontemporer—Angsana— pada tahun 2000 untuk mendapatkan basis pelanggan yang lebih luas. Akibat perkembangan pasar resort yang semakin ramai dengan penawaran kompetitif yang sama, yang terpikat oleh keberhasilan Banyan Tree, perusahaan harus memikirkan perluasan usaha dan menjaga identitas perusahaan yang unik. Resort Banyan Tree dan Angsana melakukan perluasan secara geografis di luar Asia dan juga ke pasar hotel di kota besar dunia. Dari sekitar 34 hotel dan resort yang dijadwalkan untuk dibuka dalam tiga tahun ke depan, Banyan Tree menghadapi tantangan untuk menerjemahkan dan mempertahankan keberhasilan merek keramahan Asia ke berbagai segmen pasar dalam skala global.

Latar belakang perusahaan

Pada tahun 2009, Banyan Tree Hotel dan Resort (BTHR) mengelola dan/atau memiliki 25 resort dan hotel, 68 spa, 65 galeri, dan dua lapangan golf di 55 lokasi di 23 negara. Sehak berdiri pada tahun 1994, merek utama perusahaan untuk wisata internasional, perhotelan, desain, dan penghargaan pemasaran, beberapa diantaranya termasuk “best Resort Hotel in Asia PAsifik” (Phuket) Selma empat tahun berturut-turut dari Business Traveller sejak tahun 2002, “Seychelles’Best Resort” dan “Seychelles’ Best Spa” dari World Travel Awards (2003), “Best Hotel for Rooms” (Bangkok) dari UK Conde Nast Traveller (2006). “ best Hotel (Luxury)” (Lijiang) dari Hospitality Design Awards (2007), dan “PATA Gold Award-Ecotourism Project Category” (Bintan) dari Pasifik Asia Travel Association Gold Awards (2008).

BTHR didirikan oleh Hi Kwon Ping, penggemar wisata dan mantan wartawan, dan istrinya Claire Chang, pendukung isu tanggung jawab sosial perusahaan. Sebelum memasuki bsnis hotel dan resort, Ho menghabiskan sekitar 15 tahun mengelola bisnis keluarga, yang mengelola berbagai macam hal, seperti komoditas, produk makanan, elektronik, dan pengembangan property, yang bersaing terutama pada biaya, dan tidak dominan dalam Negara atau industri tertentu, sementara Chang terlibat aktif dalam sosiologi dan isu-isu social. Penutupan pabrik di Thailand satu tahun setelah pembuakaan—karena kalah bersaing dengan produsen berbiaya rendah lainya di Indonesia— adalah pertaruhan terakhir untuk Ho, yang kemudian menyadari bahwa strategi biaya rendah tidak hanya sukit untuk diikuti, tetapi juga tidak akan membawanya kemana-mana. Bertekad untuk merancang sesuatu yang akan memungkinkan perusahaan untuk menjadi price maker, alih-alih price taker, Ho memutuskan bahwa membangun merek yang kuat adalah satu-satnya cara baginya untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Ini hanya versi sampel saja yaa..

Untuk versi komplit atau dibuatkan analisis kasusnya,

silahkan contact 085868o39oo9 (Diana)

Ditunggu ordernyaa.. 

PERAN SDM SEBAGAI STRATEGIC PARTNER DAN STRATEGIC PLAYER

IDENTIFIKASI DALAM PERUSAHAAN BAGAIMANA PERAN SDM (SUMBER DAYA MANUSIA) DALAM MENENTUKAN KELEMAHAN-KELEMAHAN PERAN SDM SEBAGAI STRATEGIC PARTNER DAN STRATEGIC PLAYER

PENDAHULUAN

Perubahan akan selalu terjadi dan hal ini membentuk turbulensi (turbulence) bagi lingkungan bisnis dan kondisi ini menjadikan pelaku bisnis harus meningkatkan kemampuannya untuk tetap dapat bersaing dan bertahan di dalam kompetisi yang tinggi. Begitu juga, kinerja organisasi akan optimal jika ada kesesuaian antara organisasi dengan lingkungan serta jika kesenjangan strategik (strategic gap) itu nol (Ansoff dan McDonnell, 1990). Jika organisasi melakukan perencanaan strategik dengan baik, maka salah satu faktor yang harus dianalisis adalah lingkungan luar (Wheelen dan Hunger, 2006), yang tujuannya untuk mengukur dan memahami kondisi lingkungan luar yang turbulen dan pengaruhnya pada organisasi (ancaman dan peluang).

Dalam artikelnya Lasmahandi (2006) menyitir sebuah pernyataan dari Dave Ulrich (1997), seorang Profesor di bidang Pengembangan Perusahaan dari Universitas Michigan:

"In the field of Human Resources, death rites have been proclaimed, eulogies written and funerals prepared for the demise of the HR Function. But these eulogies are premature. HR as we know it (with images of policy police, regulators, administrative guardians) has passed, and the rise of the new HR is well underway"

Dari ungkapan di atas, terlihat bahwa peran tradisional Fungsi SDM , yang selama ini ada, tidak dapat lagi dipertahankan sepenuhnya seperti dulu, bila fungsi tersebut ingin tetap hadir di dalam bisnis. Peran tradisional ini bukanlah tidak penting, namun peran tradisional tersebut harus diperluas dan diperkaya. Untuk itulah, maka Fungsi SDM yang ada di perusahaan harus sudah mulai melakukan perubahan perannya, dari pemain peran tradisional yang pasif, menjadi pemain peran yang bertindak proaktif dan memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Model peran MSDM yang digunakan adalah (Dave Ulrich, 1997) : peran MSDM sebagai strategic partner, change agent, employee champion, danadministrative expert.

IDENTIFIKASI MASALAH

Identifikasi masalah dalam makalah ini adalah sebagai berikut:

-          Bagaimana peran SDM dalam perusahaan?

-          Bagaimana SDM menentukan kelemahan perannya sebagai strategic partner?

-          Bagaimana SDM menentukan kelemahan perannya sebagai strategic player?

makalah ini hanya versi draft saja..

klo mau versi lengkapnya,
ato mau bikin judul laen.

lahkan contact o85 868o 39oo9 (Diana)

ditunggu ordernya yah...

thanks.

STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN MERPATI AIRLINES

STRATEGI PENYEHATAN PERUSAHAAN MERPATI AIRLINES

PENDAHULUAN

Airlines  adalah  perusahaan  penerbangan  yang  kegiatannya menghubungkan dua tempat tertentu atau lebih tinggi dengan menggunakan pesawat udara. Pada perkembangan sekarang ini, banyak menjamur perusahaan-perusahaan penerbangan dalam negeri mau pun perusahaan penerbangan asing, yang dikelola oleh pemerintah  maupun swasta. Di mana setiap perusahaan penerbangan tersebut masing-masing  ingin  berusaha  mendapatkan  pangsa  pasar  di  Indonesia  baik domestik mau pun internasional. Dengan melayani rute-rute domestik maupun internasional  sehingga  persaingan  yang  besar  dalam  bisnis  airlines  domestik maupun internasional tidak dapat dihindari.

PT. Merpati Nusantara Airlines sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN)  merupakan  salah  satu  perusahaan  penerbangan  yang  diberikan kepercayaan oleh pemerintah sebagai perusahaan penerbangan yang melayani jalur-jalur perintis di Tanah Air. Oleh karena itu, PT. Merpati Nusantara Airlines sering kita kenal sekarang ini dengan sebutan Airbridge of Indonesia atau sebagai Perusahaan Penerbangan Perintis Indonesia.

Merpati Nusantara Airline (Merpati) menjadi sorotan dalam dasawarsa terakhir. Maskapai penerbangan "pelat merah" itu tengah sakit. Berbagai upaya dan strategi telah dan sedang digalakkan untuk mendukung komitmen  tersebut,  di  antaranya  adalah  program  restrukturisasi. Program ini meliputi berbagai peningkatan di bidang kemampuan perolehan laba, efisiensi, dan efektifitas sumber daya manusia, serta daya saing yang berkesinambungan.

Pemerintah dan para "dokter" di Kementerian BUMN tengah berupaya keras menyehatkan kinerja keuangan, melakukan pemindahan kantor operasional hingga pemutusan hubungan kerja (PHK). Alasan pemerintah mempertahankan Merpati adalah agar perusahaan yang didirikan pada tahun 1975 itu tetap pada tugasnya yaitu melayani rute-rute penerbangan terutama jalur perintis di wilayah Indonesia bagian timur.

Sesungguhnya upaya pemerintah menyelamatkan Merpati yang kian "berdarah-darah" ini telah berlangsung sejak 11 tahun belakangan ini, ketika perusahaan tersebut mengalami defisit keuangan yang semakin besar. Sejak krisis moneter melanda negeri ini, Merpati makin terpuruk tercermin dari utang yang lebih besar dibanding asetnya sendiri. Seiring bermunculannya maskapai penerbangan yang menerapkan sistem layanan "low cost carrier" (LCC), Merpati yang memiliki slogan "a pleasant flight a wonderful place" (penerbangan menyenangkan ke tempat yang indah) ini semakin tidak bisa berbuat banyak, karena mesti bersaing dengan perusahaan swasta yang pengelolaannya lebih efisien. Memasuki persaingan maskapai di era penerbangan internasional itu, Merpati memang berupaya meningkatkan performanya dengan menerapkan tiga tahapan yaitu masa "re-engineering" (1999-2000), "profitization" (2001-2004), "privatization" (2003-2004).

Namun upaya manajemen yang tentunya telah bergonta-ganti ternyata tidak mampu membawa perusahaan ke arah yang lebih sehat. Kerugian terus meningkatn sejak tahun 2002 dan mencapai puncak pada tahun 2006, ketika perseroan yang memiliki 2.590 karyawan ini mencatat defisit Rp283 miliar. Akibat utang yang terus membengkak, memaksa Merpati memangkas rute-rute penerbangannya, padahal di sejumlah daerah terutama di pedalaman jelas-jelas masih membutuhkan "kepakan sayap" Merpati.

Menurut catatan Kementerian BUMN, hingga tahun 2007 perseroan memiliki utang sebesar Rp2,1 triliun, dengan modal negatif sekitar Rp1,1 triliun serta total aset yang hanya sekitar Rp952 miliar. Parahnya, perseroan dibebani rugi operasi sebesar Rp20 miliar per bulan. Kondisi tersebut mendorong manajemen perusahaan pada 2003 mengajukan suntikan dana dari APBN ke Merpati dalam bentuk Penyertaan Modal Negara (PMN). Namun dana talangan sebesar Rp450 miliar baru terkabul tahun 2007 di saat perusahaan dinakhodai Direktur Utama Hotasi Nababan, di bawah kuasa pemegang saham pemerintah yaitu Menneg BUMN Sugiharto. Dengan berbagai opsi penyehatan dan restrukturisasi yang diajukan kepada pemerintah dan DPR, suntikan dana sebesar Rp 450 miliar dengan rincian biaya revitalisasi armada sebesar Rp140 miliar, restrukturisasi utang sebesar Rp180 miliar dan peningkatan produktifitas sebesar Rp120 miliar.

Perusahaan dikatakan sakit apabila mengalami deteriorasi adaptasi perusahaan dengan lingkungan yang berakibat pada rendahnya kinerja dalam jangka waktu tertentu yang berkelanjutan, sehingga perusahaan kehilangan sumber daya dan dana (Cameron,1988). Ketidaksehatan ekonomis perusahaan yang diukur denga kinerja operasional dan kinerja strategis akan berdampak pada ketidaknormalan (ketidaksehatan) kinerja organisasi.  Kondisi tersebut terjadi saat perusahaan mengalami posisi penurunan (decline) yang ditandai dengan berkurangnya sumberdaya dan dan secara berkelanjutan.  Dalam makalah ini, penulis berusaha untuk memberikan rekomendasi strategi penyehatan perusahaan yang dapat dilakukan oleh Merpati Airlines. 

 Makalah ini hanya versi draft saja..

klo mau versi full, silahkan contact

o85 868o 39oo9 (Diana)

ditunggu ordernya yah... 

terima kasih

Case 5 - POWERGEN: STRATEGY AND CORPORATE PLANNING

CASE 5

POWERGEN: STRATEGY AND CORPORATE PLANNING

PENDAHULUAN

Setelah privatisasi pada tahun 1991, PowerGen telah berkembang dari pembangkit listrik Inggris menjadi perusahaan energy nasional yang terdiversifikasi. Kasus ini melihat perkembangan proses corporate planning PowerGen untuk memenuhi perubahan ekstensif yang berkesinambungan yang telah dilakukan pada lingkungan, strategi, dan organisasi perusahaan. Perkembangan proses corporate planning PowerGen mengindikasikan bahwa sistem perencanaan dapat direkonfigurasi, yang seringkali dilakukan untuk mempertahankan konsistensi dengan strategi perubahan dan struktur organisasi. Proses perencanaan saat ini didiskusikan, dan kemampuan untuk menyeimbangkan otonomi serta adaptasi oleh unit bisnis dengan koordinasi dan realisasi perkiraan finansial.

Pengembangan Strategis

Pendekatan tersentralisasi untuk perencanaan diasosiasikan dengan CEGB mulai kehilangan relevansinya dengan dibukanya pasar untuk kelistrikan, kelistrikan borongan (April 1990). Operasi pool menjadi fokus bagi strategi PowerGen, mensyaratkan pengembangan dari orientasi komersial yang kuat dan pengingkatan fleksibilitas operasional.

Pada tahap awal, chief executive Power Gren (dan dari 1996 juga pimpinannya), Ed Wallis menyatakan bahwa perusahaan pertama-tama bergerak dalam bisnis pembangkit daya. “Kami berkonsentrasi pada sinergi awal pada secara total membentuk kembali inti bisnis kelistrikan” untuk menjadi “produsen berbiaya rendahy pada basis kelas dunia”. Sebagai tambahan, perusahaan berusaha untuk mencari paluang untuk mengintegerasikan kembali pasokan, yang memberikan implikasi dengan perusahaan listrik regional.

Gas memiliki beragam manfaat bagi pembangkit. Dibandingkan dengan stasiun bataubara, pabrik memiliki biaya modal yang relatif rendah, waktu konstruksi yang lebih singkat, beroperasi pada tingkat efisiensi dan produktivitas yang tinggi dan memiliki emisi polutan lebih rendah daripada pembangkit batubara. Pada saat yang sama, ketersediaan teknologi gas menurunkan hambatan yang dihadapi adalah dengan masuknya pembangkit listrik.

Pada pasokan gas yang diprivatisasi oleh British Gas mendapatkan kontrol efektif dari pasokan gas Laut Utara pada bisnis dan rumah tangga. PowerGen membentuk joint venture dengan Conoco, Kinetica. Pabrik memasukkan pasokan gas pada stasiun daya, termasuk PowerGen, dan bisnis besar denganpabrik di dekat rute pipa senilai £200 juta. Pipa diproyeksikan dapat memasok 20% konsumsi gas Inggris.

Jaringan nasional memprediksikan pertumbuhan pada permintaan listrik hanya sebesar 0,6% setahun selama periode 1990-97, dengan permintaan yang memuncak pada 50.000 MW, dibandingkan dengan kapasitas industri sebesar 61.000 MW pada 1990/91. PowerGen memasukkan serangkaian stasiun daya yang dapat menyesuaikan kapasitas perusahaan dengan operasi baru dan lingkungan komersial; ini termasuk pabrik batubara yang berusia 34 tahun. Pada April 1993, PowerGen menutup pabrik dengan kapasitas 3275 MW  sejak privatisasi.

Reorganisasi, 1992

Pada tahun 1991 PowerGas memperkenalkan sejumlah perubahan organisasional yang mempengaruhi  proses corporate planning. Perusahaan direoorganisasi dari bentuk fungsional menjadi tiga divisi: New Ventures (terdiri dari PowerGen International, North Sea (gas), dan Heat and Power), UK Electricity (Pembangkit listrik), termasuk penjualan dan pemasaran, dan Engineering and Business Services. Masing-masing divisi memiliki managing director-nya sendiri.

makalah ini hanya versi ringkas..

untuk versi lengkap,

silahkan hubungi o85 868o 39oo9 (Diana)

Ditunggu ordernya yaa...

Trims..