MAKALAH MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA KIKKOMAN

 

 RINGKASAN KASUS

Kikkoman adalah salah satu perusahaan tertua dan terbesar di Jepang, yang terkenal  di seluruh dunia karena kecapnya (disebut shoyu dalam bahasa Jepang). Kecap Kikkoman memegang 50 persen pangsa pasar untuk saus botol oriental di Amerika Utara dan 30 persen di Jepang. Untuk memenuhi permintaan di seluruh dunia (yang dijual pada 100 negara di seluruh dunia), produksi telah mengalami peningkatan selama 20 tahun terakhir. Pada tahun 1997 sendiri, Kikkoman memproduksi dan menjual 116 juta galon dari cairan berwarna eboni ni. Ini merupakan kuantitas yang luar biasa. Fakta lainnya yang membuat statistik ini cukup mengesankan adalah karena Kikkoman membuat kecapnya dengan menggunakan metode yang kembali pada abad ke-17, yang memerlukan beberapa bulan penyulingan sebelum disiapkan.

Walaupun perusahaan ini bersandar pada nilai tradisional, bahan – bahan alami (termasuk  mikroorganisme yang cocok untuk menciptakan kultur yang disebut koji) telah menggunakan subtitusi kimia yang digunakan oleh pesaing, Kikkoman telah menggunakan proses manufaktur yang maju. Pabrik manufaktur state-of-the-art di Walworth, Winconsin, dan sebuah merek baru di Belanda menggunakan teknologi yang paling modern yang pernah ada. Kenyataannya, di luar bisnis kecap, Kikkoman dianggap sebagai pemimpin dunia dalam bidang teknik genetika, bioteknologi, dan biokimia. Dalam kenyataannya, dengan menggunakan teknologi pembelahan sel, Kikkoman telah menggembangkan spesies buah sitrus yang baru.

Secara aktual, terdapat beberapa cara yang tidak umum di Kikkoman. Pada permulaannya, pendiri perusahaan ini adalah wanita – hal yang sangat jarang ditemukan pada abad ke-16. Dan juga, tidak seperti perusahaan – perusahaan Jepang, yang mana memproduksi barang yang berasal dari Amerika (seperti otomotif dan elektronik), Kikkoman membelokkan produk Jepangnya yang unik agar ditemukan di dapur – dapur seluruh dunia. Dan juga, perusahaan ini melekat dengan  tradisi Jepang yang kuat, yaitu loyal kepada pemilik perusahaan, sebuah idealisme yang jarang ditemukan pada perusahaan Amerika. Kenyataannya, komitmen Kikkoman untuk memperlakukan pekerjanya seperti keluarga melandasi seluruh aspek operasi perusahaan. Menariknya, kelekatan Kikkoman dengan penghargaan terhadap tradisi harmoni dan loyalitas Asia membuat Kikkoman menjadi mitra yang menarik bagi perusahaan – perusahaan berbasis Amerika, seperti Xerox, untuk melakukan ekspansi ke pasar Jepang dan China. Sekarang ini, dari bagian yang lebih besar dair kemitraan, Kikkoman dikatakan sebagai salah satu dari pemain utama dalam dunia bisnis internasional.

Kikkoman telah membuahkan hasil di negara tempat melakukan bisnisnya.pabrik Wisconsin, misalnya, satu – satunya item – termasuk bahan – bahan (kedelai, gandum, garam, dan air) dan peralatan – yang tidak diproduksi secara lokal adalah item khusus yang diperlukan untuk membuat kecap. Kikkoman menjadi kontributor yang unggul bagi komunitas lokal, tidak hanya dalam hal pajak, tetapi juga dalam meciptakan kontribusi terhadap apapun dari proyek H4 untuk beasiswa SMU.

Jelas bahwa Kikkoman, yang berakar pada feodalisme Jepang tetapi juga menembus tepian bioteknologi, yang berarti telah menanggung resiko selama bertahun – tahun. Orang Jepang kuno berkata “Katak di danau tidak akan tahun lautan”. Jelasnya, Kikkoman telah melalui banyak danau dan terus bereksplorasi untuk menemukan banyak lautan.

MASALAH

1)      Apakah kasus ini mengilustrasikan tentang kealamian global dari bisnis sekarang ini?

2)      Apakah tantangan yang dihadapi pekerja Kikkoman yang akan dihadapi apabila mereka bekerja di Winconsin?

3)      Apakah Kikkoman menunjukkan derajat tanggung jawab sosial yang tinggi, dan bagaimana perusahaan akan diuntungkan?

LANDASAN TEORI

1)             Menghadapi Keanekaragaman Internasional dan Intranasional

Sudah tiba saatnya manajer mempelajari dan memahami perilaku dan kultur manajerial perusahaan – perusahaan multinasional sehingga terjalin saling pengertian dan kerjasama yang lebih baik.  Untuk menganalisis variasi kultur, kita perlu mengidentifikasi enam dimensi kultur dasar hubungan manusia dengan alam, orientasi waktu, orientasi aktivitas, sifat manusia, fokus rasa tanggung jawab, dan konsepsi tentang ruang.

2)             Menghadapi Tantangan Internasional

Ekonomi global ini memberikan tantangan bagi manajer yang semula hanya beroperasi secara nasional saja. Mereka menghadapi sistem – sistem hukum dan politik, situasi ekonomi, dan kebijaksanaan perpajakan yang berbeda. Tetapi mereka juga harus bisa mengerti dan mengikuti berbagai kultur nasional, yaitu nilai – nilai penting yang dipraktikkan, yang memberikan kekhususan kepada  negara – negara yang bersangkutan, yang di negaranya sendiri mungkin tidka pernah dialami sepanjang hidup. Hal seperti inilah yang sering menimbulkan kesulitan bagi manajer multinasional.

Parochialism, yaitu pandangan sempit seorang manajer yang kurang mampu untuk mengenali adanya perbedaan – perbedaan di antara sesama manusia, dan ethnocentric views, yaitu keyakinan bahwa nilai kultur dan kebiasaan suatu bangsa itu lebih baik dari bangsa – bangsa lain, sering menghinggapi sebagian besar manajer Amerika Serikat. Manajer Amerika merasa superior, sehingga mereka mensyaratkan penggunaan bahasa Inggris bagi orang – orang yang ingin berhubungan dengan mereka.

3)             Mengelola Keanekaragaman dalam Organisasi

Kekhawatiran yang besar akan perbedaan kultur bangsa dalam mengantisipasi terciptanya “desa global” atau “dunia tanpa batas negara” menjadi kurang relevan. Diharapkan dalam jangka panjang, perbedaan – perbedaan kultur negara akan “menghilang” sehingga “desa global” yang terjadi nanti merupakan suatu kesatuan kultur yang homogen. Tetapi dapatkah hal tersebut terjadi, dimana kultur nasional menjadi homogen dengan kultur global? Dalam beberapa aspek mungkin hal itu bisa terjadi meskipun sulit dan membutuhkan waktu lama (sangat lama).

Penelitian menunjukkan bahwa strategi struktur dan teknologi organisasi berangsur – angsur menjadi sama. Namun demikian, masih saja terjadi perbedaan antara manusia – manusia dalam organisasi karena perbedaan kultur. Dengan kata lain, kultur nasional masih terus akan menjadi kekuatan yang tidak boleh diabaikan dalam menjelaskan sebagian besar peranan perilaku organisasi (Child, 1981).

PEMBAHASAN

1)        Ilustrasi Kasus tentang Kealamian Global dari Bisnis Sekarang Ini

Kikkoman merupakan contoh dari perusahaan lokal yang menjalar ke ranah internasional karena adanya permintaan yang cukup tinggi terhadap produk di wilayah Amerika, dan oleh karenanya perusahaan melakukan ekspansi sekaligus eksplorasi mengenai peluang baru dalam bidang teknologi untuk memajukan bisnisnya. Tetapi meskipun telah terpisah ribuan kilometer dari tempat asalnya dan telah melakukan serangkaian adaptasi, terdapat nilai budaya yang tetap dipegang teguh oleh Kikkoman sebagai perusahaan Jepang. Kikkoman tetap berpegang pada nilai – nilai tradisional Jepang, yang menjunjung tinggi harmonisasi, loyalitas, dan sifat yang kekeluargaan terhadap karyawannya, bahkan tercermin juga dari cara persiapan pengolahan kecap yang memerlukan waktu penyulingan beberapa bulan seperti yang dilakukan di Jepang.

Kasus ini mencerminkan bahwa kultur nasional masih terus akan menjadi kekuatan yang tidak boleh diabaikan dalam menjelaskan sebagian besar peranan perilaku organisasi. Jika manusia itu bisa menjadi lebih homogen, tentu kita bisa melakukan pendekatan “bebas kultur” dalam mendalami perilaku organisasi. Akan tetapi, pendekatan ini nampaknya belum relevan pada saat ini karena alasan :

a.    Banyak perbedaan dalam perilaku organisasi karena kultur – kultur nasional

b.    Perbedaan ini dapat menerangkan terjadinya sebagian besar variasi sikap dan perilaku

c.    Paling sedikit sampai dengan saat ini, dan mungkin sampai bertahun- tahun yang akan datang, perbedaan ini belum akan berkurang secara signifikan.

Dari kasus Kikkoman dapat dikatakan bahwa meskipun telah banyak dilakukan komunikasi kultur antar negara (cross cultural), masih saja ada sifat – sifat unik dari tradisi dan kebiasaan khusus sebuah negara yang membentuk sikap dan perilaku manusia di negara tersebut.

2)        Tantangan yang dihadapi pekerja Kikkoman yang akan dihadapi apabila mereka beroperasi di  Winconsin adalah :

a.                             Perbedaan Budaya

Konsekuensi logis dari perpaduan budaya adalah perbedaan budaya itu sendiri. Praktek sosialisasi yang sedikit berbeda dari Jepang dan Wincosin menyebabkan adanya perbedaan tipe karyawan berdasarkan kulturnya. Misalnya saja, rata – rata karyawan Amerika lebih kompetitif dan mementingkan diri sendiri daripada karyawan Jepang yang lebih menyukai prestasi  baik daripada pekerjaan yang telah terstandarisasi sebagai penghargaan dari tim kerja dan sebuah kelompok. Perbedaan budaya ini dapat menciptakan goncangan budaya (cultural shock), maupun adaptasi budaya dari karyawan yang ditempatkan di Winconsin.

b.                            Kendala Bahasa

Seperti telah dipaparkan bahwa orang Amerika cenderung lebih bersifat superior, sehingga mereka mensyaratkan orang lain untuk berbicara dalam bahasa Inggris, hal ini tentunya menyebabkan adanya kendala bahasa antara pekerja Amerika dan pekerja Jepang.

3)        Kikkoman menunjukkan derajat tanggung jawab sosial yang tinggi.

Tanggung jawab sosial perusahaan ini terlihat pada  :

-          Komitmen Kikkoman untuk memperlakukan pekerjanya seperti keluarga yang melandasi seluruh aspek operasi perusahaan.

-          Kikkoman menjadi mitra yang menarik bagi perusahaan – perusahaan berbasis Amerika, seperti Xerox, untuk melakukan ekspansi ke pasar Jepang dan China.

-          Kikkoman menjadi kontributor yang unggul bagi komunitas lokal, tidak hanya dalam hal pajak, tetapi juga dalam meciptakan kontribusi terhadap apapun dari proyek H4 untuk beasiswa SMU.

Manfaat yang didapat Kikkoman dari tanggung jawab sosial tersebut adalah :

-          Kikkoman diperhitungkan menjadi salah satu pemain dalam dunia bisnis internasional.

-          Kikkoman memiliki citra perusahaan yang baik, di Jepang maupun di Amerika.

-          Implkasi lebih lanjut pada penjualan produk. Terbukti sampai sekarang ini Kikkoman memegang 50 persen pangsa pasar untuk saus botol oriental di Amerika Utara dan 30 persen di Jepang.

REFERENSI

Maman Fathurochman, SE, Modul Perilaku Organisasi, Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana Jakarta.

http://www.kikkoman.com/index.shtml

http://id.wikipedia.org/wiki/Kikkoman

MAKALAH BUSINESS PROCESS REENGINEERING TACO BELL

 

PENDAHULUAN

Taco Bell, salah satu anak perusahaan PepsiCo, adalah jaringan restoran Amerika yang mengkhususkan diri menjual makanan Meksiko, termasuk jenis seperti burrito, enchilada, fajita, gordita, nachos, pinto beans, refried beans, taco, tortilla, toscada dan wrap. Pada waktu John E.Martin diangkat menjadi CEO pada tahun 1983, Taco Bell sedang mengalami sakit dan makin sakit. Persoalan yang dihadapi Martin bukan meyakinkan para karyawan untuk harus melakukan perubahan untuk jangka panjang, tetapi harus melakukan perubahan secara drastis, secara radikal dan dalam waktu yang singkat, apabila ingin menyelamatkan perusahaan tersebut. Martin mewarisi suatu perusahaan yang makin lama makin mengecil dan keuntungannya juga makin berkurang. Sejak diambil alih PepsiCo tahun 1978 sampai tahun 1982, Taco Bell mengalami perkembangan negatif sebesar 16% sedangkan industri restoran pada umumnya justru naik 6%.

John Martin mengidentifikasi apa yang terjadi pada Taco Bell pada waktu itu antara lain sebagai berikut :

• Proses berjalan secara top-down, atas dasar command and control.
• Organisasi terdiri dari beberapa lapis, di mana lapis yang atas sangat mengutamakan pengawasan atas lapis yang lebih bawah.
• Kegiatan sangat procedure oriented dan process-driven, dalam arti banyak sekali handbook yang harus diikuti untuk hampir setiap kegiatan, termasuk ada handbook untuk menginterpretasi handbook-handbook yang lain.
• Kegiatan perusahaan terjebak pada peningkatan proses itu sendiri agar selalu lebih besar, lebih baik, lebih kompleks.
• Sesuatu yang sebenarnya mudah dibuat susah, yang susah di buat tidak mungkin dikerjakan dan seterusnya. Perkembangan ini, secara sadar atau tidak, dibuat agar semua bagian dan semua orang tetap sibuk. Apabila ada tambahan perintah atau pengawasan dalam sistem yang ada, maka seakan-akan menambah legitimasi sistem dan bagian yang ada.
• Hal ini membuat orang lupa sama sekali akan pertanyaan mendasar yang selalu harus dijawab, yaitu: Apakah hal tersebut memang dikehendaki pelanggan? Apa yang sebenarnya dikehendaki para pelanggan?
• Apakah pelanggan peduli bahwa koki dapat memasak dengan mata tertutup atau tidak? Apakah pelanggan peduli bahwa ada handbook yang lengkap dan canggih? Apakah pelanggan peduli bahwa restoran mereka dikelola secara canggih dengan peralatan mutakhir?

PERMASALAHAN

Faktor – faktor apakah yang menjadi penentu keberhasilan John E. Martin dalam melakukan rekayasa ulang Taco Bell dan apa pokok pikiran yang mendasarinya?

PEMBAHASAN

John E. Martin melakukan Langkah-Langkah Reengineering yang kemudian menuntunnya kepada keberhasilan dalam menyelamatkan Taco Bell. Berdasarkan pengamatan dan penelitian tersebut, John Martin melakukan perubahan secara total dan radikal dengan mengambil langkah-langkah strategis.

Menciptakan visi perusahaan

Semula Taco Bell tidak mempunyai cita-cita yang jelas, hanya sekedar ingin menjadi restoran biasa saja, yang maju secara biasa. Martin mencanangkan visi barunya, yaitu bahwa Taco Bell harus menjadi raksasa di industri fast-food, tidak hanya menjadi pemimpin di kategori makanan Meksiko saja, tetapi menjadi restoran raksasa dalam semua kategori makanan. Untuk mencapai visi ini, yaitu dari sekedar restoran dalam kawasan regional menjadi restoran dalam skala nasional, musuh yang paling utama yang dihadapi justru ialah memasukkan ide besar ini dalam pemikiran, tekad dan semangat para karyawan, yang belum biasa mempunyai cita-cita yang tinggi.

Mengidentifikasi Apa Kebutuhan dan Keinginan Pelanggan

Pemikiran dan praktek tradisional ialah bahwa para pimpinan dan karyawan menganggap tahu apa yang dikehendaki para pelanggan tanpa menanyai mereka. Mereka beranggapan bahwa yang dikehendaki para pelanggan ialah dekorasi yang bagus, dapur yang luas, pelayan yang banyak, peralatan yang canggih, pilihan menu yang banyak, dan tempat main anak-anak di halaman. Tanpa menanyai mereka, diasumsikan bahwa yang dikehendaki pelanggan adalah selalu yang lebih baik, yang lebih besar, yang lebih canggih. Dengan mengikuti anggapan tradisional ini, perbaikan layanan pada pelanggan akan berlangsung lambat dan banyak makan biaya. Sedangkan, sesuai dengan jawaban yang ditanyakan pada pengunjung restoran Taco Bell, sebetulnya yang mereka kehendaki sederhana saja, yaitu makanan yang baik, dihidangkan panas, disajikan secara cepat, di lingkungan yang bersih, dan dengan harga yang layak dan tertanggung. Itu saja sebenarnya yang mereka kehendaki, sedangkan yang lain-lain hanyalah tambahan yang kurang penting. Yang mereka perhatikan ialah apakah uang yang mereka serahkan sebanding dengan makanan yang mereka terima.

Melakukan Efisiensi Biaya Secara Tepat

Pendekatan tradisional ialah mencoba sejauh mungkin mengurangi biaya cost of good sold, termasuk biaya bahan mentah dan menambah biaya marketing. Dengan perkataan lain, mutu makanan dikurangi, tetapi membujuk orang untuk membeli dengan berbagai iklan besar-besar. Pendekatan ini dirubah sama sekali. Biaya untuk marketing-lah yang justru dikurangi sedangkan biaya cost of good sold dipertahankan. Dengan demikian mutu makanan tetap dipertahankan. Martin percaya bahwa reputasi makanan yang baik tidak perlu didukung oleh iklan yang berlebihan, tetapi akan tersebar dengan sendirinya dari mulut ke mulut.

Melakukan reorganisasi

Langkah radikal yang dilakukan ialah dengan menghilangkan sama sekali lapisan manajemen dan merubah sama sekali setiap tugas dalam sistem yang ada. Misalnya, jabatan manajer distrik, yang biasanya mengawasi lima atau enam restoran, dihilangkan sama sekali. Dengan demikian, manajer setiap restoran tidak lagi melapor ke manajer distrik. Untuk pertama kali, setiap manajer restoran diberi kebebasan penuh untuk menjalankan restorannya sendiri, tanpa bantuan atau hambatan dari manajer distrik. Untuk restoran yang penjualannya dalam setahun melewati jumlah tertentu yaitu US$ 1 juta, kedudukannya menjadi general manager, karena restoran besar seperti ini layak mempunyai general manager. Untuk beberapa manajer, perubahan ini memang menyakitkan. Bahkan banyak yang minta berhenti dan pindah ke restoran lain yang masih menggunakan sistem lama.

Mengubah evaluasi kinerja dan sistem kompensasi

Dengan reorganisasi seperti dijelaskan di atas, setiap manajer restoran dinilai sesuai dengan nilai penjualan, jumlah keuntungan dan kepuasan pelanggan. Jumlah kompensasi yang diberikan juga dihubungkan dengan prestasi tersebut. Hal semacam ini juga sesuatu yang sama sekali baru dalam industri restoran pada waktu itu, di mana biasanya kompensasi diberikan berupa gaji tetap dan kurang dihubungkan dengan prestasi kerja yang nyata dan jelas.

Melakukan value strategy

Salah satu aturan utama yang sebenarnya cukup sederhana yang digunakan Martin ialah apa yang dinamakan value strategy. Strategi ini mengatakan bahwa ‘selalu ciptakan hal-hal yang memberi nilai tambah pada pelanggan dan sekaligus juga hilangkan hal-hal yang tidak memberikan nilai tambah pada pelanggan’. Yang dimaksud dengan ‘hal’ di sini adalah dapat berupa proses, atau kegiatan, atau bagian, atau orang, atau area atau apapun juga. Hal yang tidak memberikan nilai tambah berarti hanya merupakan biaya tambahan belaka.

Melakukan K-Minus system

Bagian dari usaha reengineering yang sukses ialah apa yanag dinamakan sistem K-Minus, atau disebut juga program TACO singkatan dari Total Automation of Company Operations. K-Minus yang berarti Kitchen-Minus adalah pandangan baru yang dikembangkan dalam perusahaan atas dasar keyakinan bahwa Taco Bell adalah restoran yang dipicu oleh kepentingan pelanggan, suatu perusahaan pengecer, bukan perusahaan manufaktur. Taco Bell sebetulnya adalah pengecer makanan, bukan pembuat makanan. Artinya yang dilihat pelanggan adalah bahwa Taco Bell menyediakan makanan enak, tersaji panas, terlayani cepat, dalam lingkungan bersih, dan dengan harga yang layak. Pelanggan sebetulnya kurang perduli, siapa yang membuat makanan tersebut. 
 

Sebagai hasil dari strategi K-Minus tersebut, Taco Bell memperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut :

• Memperoleh penghematan sebesar US$ 7 juta per tahun sejak permulaan tahun 1990an.
• Pengawasan mutu dapat lebih baik.
• Moral pegawai ditingkatkan antara lain karena tidak lagi atau kurang mengerjakan pekerjaan kotor.
• Kecelakaan kerja menjadi sangat berkurang.
• Menghemat biaya dalam pembelian perlengkapan.
• Perhatian lebih besar dapat diberikan pada layanan pelanggan.

Menggunakan Teknologi Informasi

Seiring dengan pengembangan sistem K-Minus, Taco Bell menggunakan juga Manajemen Information System (MIS) sebagai wujud penggunaan Teknologi Informasi, yang pada waktu itu masih jarang digunakan oleh industri restoran. Dengan sistem ini, hubungan dengan para pemasok dapat dilakukan dengan lebih cepat dan tepat disamping dapat menghilangkan atau setidak-tidaknya sangat mengurangi pekerjaan administrasi yang tadinya sangat banyak menyita waktu. Penggunaan sistem ini ditangani oleh mereka yang langsung mengerjakan pekerjaan terkait. Sejak saat itu, Martin sudah membayangkan bahwa Taco Bell selanjutnya tidak akan terlepas dari penggunaan teknologi yang sangat membantu ini. Ramalannya betul menjadi kenyataan, sewaktu pada tahun 1997 Taco Bell telah mengembangkan dirinya dengan pemesanan melalui email (e-commerce) dengan dibukanya www.tacobell.com. Konsep dasar Martin dalam menggunakan teknologi baru ialah bahwa penggunaan teknologi baru harus mampu meningkatkan pelayanan pelanggan dan menekan biaya.

Pencapaian yang didapat Taco Bell

Usaha Taco Bell dalam reengineering meraih hasil sebagai berikut :

• Dalam 8 tahun sesudah reengineering, kapasitas restoran dengan luas area yang sama telah dapat dilipatgandakan.
• Penjualan sejak tahun 1989 naik sebesar rata-rata 22% setiap tahun. Peningkatan nilai penjualan ini disebabkan karena peningkatan transaksi penjualan, yang merupakan indikator kemajuan perusahaan. Dalam bentuk keuntungan, sejak tahun 1989, telah naik rata-rata 31% per tahun.
• Produktivitas puncak di restoran yang paling unggul telah dapat ditingkatkan dari US$ 400 per jam, menjadi US$ 1.500 per jam.
• Harga rata-rata makanan telah dapat diturunkan sebesar 25%.
• Kalau pada tahun 1982, Taco Bell hanya merupakan perusahaan regional dengan penjualan US$ 500 juta per tahun, maka pada permulaan tahun 1990 telah menjadi perusahaan nasional dengan total penjualan sekitar US$ 3 milyar per tahun.
• Pada tahun 1996, Taco Bell telah menjadi perusahaan dunia dengan memiliki lebih dari 6.800 unit restoran yang tersebar di 17 negara dengan nilai penjualan sekitar US$ 4,7 miliar per tahun dan tahun 1998 telah mencapai lebih dari US$ 5 milyar.

Pada tahun 1998, Taco Bell menduduki peringkat pertama dalam penjualan makanan Meksiko di Amerika, dengan mengalahkan jauh para kompetitornya (tercatat Taco Bell meraih pangsa pasar sebesar 73%).

PENUTUP

Dari usaha reengineering John E.Martin yang telah dilakukan sejak tahun 1983 dan yang ternyata berhasil tersebut, dapat diambil beberapa hal penting, antara lain sebagai berikut:

• Dalam reengineering, pelanggan harus merupakan titik awal usaha perubahan
• Dalam merencanakan setiap perubahan yang radikal dan mendasar, Martin dan kawan-kawan selalu bertanya apa yang dibutuhkan para pelanggan, dan atas dasar itu, melakukan langkah mundur ke kegiatan hulu.
• Hal ini berlawanan dengan pendekatan tradisional yang semula digunakan, yaitu terlalu memperhatikan ketangkasan pemasak dan kecanggihan perlengkapan serta pemeliharannya. Hal ini memang penting, tetapi secara langsung pelanggan tidak begitu peduli.
• Konsep organisasi lama menganggap bahwa kepentingan seseorang diukur dari banyaknya orang dan bagian yang melapor padanya, sehingga menimbulkan tumbuhnya organisasi yang besar dan kurang efisien. Pendekatan baru ialah apakah semua itu memberikan nilai tambah bagi pelanggan atau tidak, dan kalau tidak lebih baik dibuang saja.
• Akhirnya yang sangat penting juga adalah menciptakan visi yang jelas, sederhana, membuka mata dan merangsang. Martin merumuskan visi tersebut : ‘We want to be number one in share of stomach’. Dengan demikian, keinganan Taco Bell tidak hanya besar dalam segmen makanan Mexico, tetapi paling besar juga dalam kategori makanan lainnya.

Makalah ini cuma versi sampel lho...

Kalo butuh versi lengkap atau

Mau bikin versi lainnya...

Silakan Request aja...

Diana - o85868o39oo9

Dijamin bereess & Ga repot

Ditunggu Ordernya Yaa

Thanks