RESUME JURNAL - THE EFFECT OF INFORMATION PRESENTATION ON NEGOTIATION PROCESSES AND OUTCOMES

Resume Jurnal
Pengaruh Penyajian Informasi terhadap Proses dan Hasil Negosiasi
Johannes Gettinger , Sabine T. Koeszegi , Mareike Schoop

Pengantar

Kira – kira seperlima waktu manajer dihabiskan untuk melakukan resolusi dan negosiasi konflik. Akan tetapi, saat ini mereka juga dapat melakukan negosiasi dengan menggunakan media elektronik, contohnya e-mail, e-meeting, dan e-negotiation. Mereka kebanyakan bernegosiasi melalui sistem surat, rapat, dan negosiasi elektronik.  Negosiasi elektronik tidak hanya menerjemahkan negosiasi secara tradisional atau melalui media elektronik, tapi juga menyediakan nilai tambah lewat mendukung pengambilan keputusan dan/atau pada saat proses komunikasi.  Negosiasi Elektronik ini (eNS) ini diciptakan karena menyadari informasi dan komunikasi teknologi yang dapat mengubah pesan yang sederhana menjadi sistem dukung yang sulit.

Sebuah NSS (Negotiation Support System) dapat memiliki satu  atau lebih dari fungsi-fungsi dibawah ini: memfasilitasi komunikasi, mendukung analisis keputusan/negosiasi, proses pengorganisasian dan strukturisasi, dan akses kepada informasi, ilmu negosiasi, ahli, mediator, atau fasilitator.  Kemahiran teknologi terbaru ini mengijinkan pembuat keputusan untuk mengakses informasi dengan lebih mudah yaitu dengan menggunakan jaringan wireless, gudang data, dan alat-alat yang sama.

Banyaknya jumlah informasi tidak berkaitan dengan keputusan yang lebih akurat dan lebih efisien, tetapi lebih menjadi “informasi yang berlebihan” bagi pengambil keputusan. Minat ilmuwan juga memfokuskan pada penananganan besarnya informasi dan mengatasi batasan sumber daya mental dan bias kognitif. Perkembangan tersebut mengarah pada keunggulan bantuan keputusan yang “merepresentasikan masalah dengan cara yang menyesuaikan mode kapabilitas beberapa kemampuan memproses kognitif manusia”. Studi saat ini bertujuan untuk menganalisis bagaimana presentasi informasi dalam format – format alternatif tersebut (tabel, grafik sejarah, dan grafik tari) yang mempengaruhi perilaku negosiator dan hasil negosiasi.

Dengan menggunakan NSS, subyek dibagi dalam tiga kelompok perlakuan dengan menggunakan tiga bantuan dalam proses negosiasi yaitu: sebuat table, sebuah grafik sejarah negosiasi atau sebuah grafik tari.  Kertasnya di susun sebagai berikut:  sebuah disuksi dari teori-teori kognitif dan yang berhubungan  digunakan sebagai latar belakang teoritikal  penelitian ini;  sebuah pendahuluan dari perwakilan informasi dengan tipe yang berbeda dalam sebuah NSS; diskusi hipotesis dibandingkan dengan pengaruh dari tiga perwakilan informasi dalam proses-proses negosiasi dan hasilnya,  didasarkan pada penemuan-penemuan empiris yang sebelumnya; sebuah penyajian dari sistem negosiasi dan gambaran dari pengaturan percobaan; dan sebuah penyajian dan diskusi dari hasil dan batasan-batasan dari penelitian kami dan penelitian yang akan datang.

Sekian dulu Resume Jurnalnya
Kalo butuh yang versi lengkap atau
mau bikin resume jurnal lain
request aja
Diana - o85868o39oo9
Ditunggu Ordernya yaa
Thanks

Business Process Reenginering - Hallmark Cards, Inc.

 

PENDAHULUAN

Hallmark Cards, Inc. adalah perusahaan yang mendomonasi industri kartu ucapan selamat (greeting cards) di Amerika Serikat, dan pada waktu itu dianggap tidak memiliki pesaing yang berarti di luar Amerika. Berdiri pada tahun 1910, Hallmark bermula dari penjualan sejumlah kartu ucapan selamat dalam kotak sepatu yang dilakukan oleh pendirinya Joyce C. Hallmark di Norfolk, Nebraska, Amerika Serikat. Ia memulai usahanya dengan program pesanan melalui pos, kartupos bergambar, dengan mengirimkan sekaligus tagihannya. Tahun 1915, ia berhasil membuat sendiri kartu-kartu jualannya dengan percetakan sendiri yang sederhana. Joyce dibantu oleh dua orang saudaranya yaitu Bill dan Rollie Hall. Tahun 1923, tiga bersaudara bersama karyawannya yang sudah berjumlah 120 orang pindah dari kantor dan pabriknya yang sederhana, ke gedung barunya yang bertingkat 6 di Kansas City. Saat ini, Hallmark telah mempunyai lebih dari 12 anak perusahaan (subsidiaries) dengan net revenue sebesar $ 4,2 milyar (1999) di seluruh dunia dengan pangsa pasar 52% (dari retail sales) atau 55% (dari penjualan greeting cards).

Pada tahun 1993, Hallmark Cards Inc. mendominasi Amerika dalam industri kartu ucapan dan produknya tidak mengalami saingan yang berarti di dalam maupun di luar Amerika. Walaupun demikian, perusahaan tersebut melakukan reengineering dalam hampir semua aspek dari kegiatannya dengan tujuan utama untuk secara dramatis mengurangi waktu yang diperlukan sejak keluarnya suatu ide sampai saat produk yang tercipta datang di rak-rak para pengecer untuk dijual.

Kasus Hallmark ini menggambarkan bagaimana suatu perusahaan melakukan reengineering tanpa berada pada kesulitan. Hallmark melakukan reengineering bukan untuk memberikan respons atas keadaan gawat yang membahayakan kehidupan perusahaan, tetapi sebagai usaha dengan berwawasan jangka panjang untuk mencegah keadaan demikian akan dihadapi oleh perusahaan. Bagi Hallmark, reengineering adalah suatu preemptive competitive strike.

Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh Bob Stark, presiden dari Hallmarks’s Personal Commucatioan Group (PCG) adalah meyakinkan seluruh jajaran perusahaan untuk melakukan reengineering sedangkan perusahaan tidak mengalami ancaman atau krisis. Menurutnya, lebih mudah meyakinkan semua orang apabila berada dalam situasi dimana memang ada ancaman yang nyata dan sekarang (clear and present danger).

Pasar dan saluran distribusi Hallmark telah lama sekali berlangsung secara homogen. Padahal, pada tahun 1980-an, pelanggan telah mulai terbagi-bagi menjadi banyak segmen sehingga hal ini mengharuskan saluran distribusi juga harus terus menerus berkembang. Pada tahun 1989, banyak produknya yang belum laku-laku, karena keluarnya produk-produk baru. Kecepatan penumpukan stock produk semakin besar, dan melebihi kecepatan kemampuan penjualan kami.

Untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan seperti semula, diperlukan jenis kartu ucapan baru yang sesuai dengan berbagai segemen pelanggan yang makin banyak dan berkembang. Demikian pula diperlukan program marketing dan saluran distribusi yang sesuai untuk berbagai segmen pelanggan yang tidak lagi homogen tersebut.

Pembahasannya sekian dulu yaa..
untuk versi lengkapnya hubungi saya, OK??
Ditunggu Ordernya....
Diana - 085868039009

Blue Ocean Strategy

Samudra merah merupakan semua industri yang ada saat ini. Ini adalah ruang pasar yang sudah dikenal. Samudra biru menandakan industri-industri yang belum ada sekarang. Ini adalah ruang pasar yang tidak dikenal.

Dalam samudra merah, batasan-batasan dalam industri telah didefinisikan dan diterima, dan aturan-aturan persaingan sudah diketahui. Di sini, perusahaan berusaha mengalahkan lawan mereka demi mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar. Produk menjadi komoditas dan kompetisi jor-joran mengubah samudra merah menjadi samudra penuh darah. Sebaliknya, samudra biru ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Dalam samudra biru, kompetisi itu tidak relevan karena aturan-aturan permainan baru akan dibentuk. (Kim,2005).

Strategi Samudra Merah Versus Samudra Biru

Strategi Samudra Merah	Strategi Samudra Biru
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada	Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya
Memenangi kompetisi	Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang ada	Menciptakan dan menangkap permintaan baru
Memilih antara nilai-biaya (value-cost trade-off)	Mendobrak pertukaran nilai-biaya
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara deferensiasi atau biaya rendah	Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar deferensiasi dan biaya rendah

(Sumber: Kim, W. Chan, and Renee Mauborgne. 2006.

Strategi Samudra Biru. Jakarta: Serambi Ilmu Semesta. Pp. 36)

A.    Inovasi Nilai: Batu-Pijak Strategi Samudra Biru

Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau

futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli.

Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Penciptaan samudra biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Karena nilai pembeli berasal dari utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat.

Inovasi Nilai : Batu pijak Strategi Samudra Biru

 (Sumber: Kim, W. Chan, and Renee Mauborgne. 2006.

Strategi Samudra Biru. Jakarta: Serambi Ilmu Semesta. Pp. 38)

Inovasi nilai adalah lebih dari sekadar inovasi. Inovasi nilai adalah soal strategi yang merangkul seluruh sistem kegiatan perusahaan. Inovasi nilai menuntut perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan perusahaan itu sendiri. (Kim,2005)

B.      Kanvas Strategi

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik. Ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor­faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan

pengiriman, serta memahami apa yang didapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.

Sumbu horisontal mewakili rentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi dan investasi oleh industri. Sumbu vertikal dari kanvas strategi merangkum tingkat penawaran yang didapatkan pembeli di semua faktor utama kompetisi. Kurva nilai, komponen dasar dari kanvas strategi, adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri. (Kim,2005)

C.     Kerangka Kerja Empat Langkah

Menurut Kim (2005) terdapat empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri:

1.    Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?

2.    Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?

3.    Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

4.    Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?

Kerangka Kerja Empat Langkah

(Sumber: Kim, W. Chan, and Renee Mauborgne. 2006.

Strategi Samudra Biru. Jakarta: Serambi Ilmu Semesta. Pg. 53)

Pertanyaan pertama memaksa anda mempertimbangkan penghilangan faktor-faktor yang sudah lamamenjadi ajang persaingan bagi perusahaan­perusahaan dalam industri anda. 
Pertanyaan kedua memaksa anda menentukan apakah produk atau jasa anda selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan mengalahkannya.
Pertanyaan ketiga mendorong anda untuk menguak dan menghilangkan kompromi-kompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen.
Pertanyaan keempat membantu anda menemukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis industri.

Secara bersama-sama, keempat pertanyaan ini memungkinkan anda secara sistematis mengeksplorasi cara anda merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli di sepanjang industri-industri alternatif demi menawari pembeli pengalaman yang sama sekali baru, sambil secara bersamaan tetap mempertahankan struktur biaya anda pada level rendah.

D.     Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan

Menurut Kim (2005) alat ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru.

Skema ini memberikan empat manfaat utama kepada perusahaan:

1.    Ia mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.

2.    Ia segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan-kesalahan umum dalam banyak perusahaan.

3.    Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apa pun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.

4.    Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang, skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.

E.     Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)

Menurut Tjiptono (2008) strategi korporat dapat dikelompokkan menjadi dua macam, yaitu strategi pertumbuhan dan strategi konsolidasi. Masing-masing tipe terbagi lagi menjadi beberapa jenis startegi berikut:

1.       Strategi pertumbuhan (growth strategies)

Strategi pertumbuhan dapat dijabarkan lagi berdasarkan fokusnya pada pasar saat ini atau pasar baru

a.        Strategi pertumbuhan untuk pasar saat ini.

Perusahaan yang menjumpai banyak peluang dan sedikit masalah dalam pasar yang dilayaninya saat ini kemungkinan besar akan memilih alternatif strategi pertumbuhan berbasis pasar terkini. Secara garis besar, ada tiga variasi strategi korporat yang berbasis pada pasar saat ini:

a)         Strategi penetrasi pasar (market penetration strategies), yaitu strategi yang ditunjukan utnuk meningkatkan penjualan produk saat ini pada pasar yang sudah ada.

b)        Strategi pengembangan produk (product development strategy), yaitu strategi yang berusaha mengembangkan produk baru untuk pasar yang sudah ada dalam rangka memenuhi perubahan kebutuhan dan keinginan konsumen; menyamai penawaran kompetitif baru; memanfaatkan teknologi baru; dan memenuhi kebutuhan segmen pasar spesifik.

c)         Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategy), yaitu strategi memperluas usaha perusahaan sebagai pemasok (backward integration) atau perantara (forward integration) bagi perusahaannya sendiri.

b.       Strategi pertumbuhan untuk pasar baru.

Apabila pasar yang dilayani saat ini dinilai kurang prospektif dalam hal pertumbuhan penjualan maupun profitabilitasnya, perusahaan cenderung akan berusaha mencari pasar baru yang lebih menjanjikan. Dalam rangka memasuki pasar baru, ada tiga alternatif strategi korporat yang biasa dijumpai:

a)      Strategi pengembangan pasar (market development strategy), yaitu strategi yang berusaha menawarkan produk saat ini kepada pasar baru. 

b)      Strategi ekspansi pasar (market expansion strategy), yaitu  berekspansi ke pasar geografis baru.

c)      Strategi diversifikasi (diversification strategy), yaitu strategi mengembangkan produk baru untuk pasar baru.

2.      Strategi konsolidasi (consolidation strategies).  
Secara umum, terdapat tiga macam strategi konsolidasi:

a. Strategi penciutan (retrenchment)

b.      Strategi pemangkasan (pruning)

c.       Strategi divestasi (divestment)

 
...
Tulisan ini adalah versi draft, untuk versi lengkap silakan hubungi kami yaa?
atau mau bikin judul lain??
Call me
Diana-085 86 80 39 009
Ditunggu Ordernya...