MAKALAH - BIROKRASI PADA ERA REFORMASI

Periodesasi perubahan pemerintahan yang berlangsung di Indonesia, terjadi secara mendasar sejak digulingkannya reformasi tahun 1998, dengan ditandai lengsernya rezim soeharto yang telah berkuasa selama 32 tahun di Republik ini. Pasca tahun 1998 banyak perubahan yang sangat signifikan, terutama pada sistem pemerintahan dan birokrasi di Indonesia, yaitu berubahnya struktur pemerintahan dari sentralisasi menjadi desentralisasi, dengan dikeluarkannya UU nomor 22 tahun 1999 pada masa pemerintahan Gus Dur, yang kemudian direvisi dengan Undang-undang nomor 32 Tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah pada masa Pemerintahan Megawati Soekarnoputri.

Hampir sepuluh tahun setelah Indonesia memasuki era "reformasi" (pasca kepemimpinan Soeharto), negara ini tetap belum mampu menunjukkan reformasi birokrasi seperti yang diharapkan sebelumnya. Essay ini berusaha menganalisis apa yang terjadi pada birokrasi Indonesia pada era reformasi dan apa kelebihan dan kekurangan birokrasi pada masa itu.

Birokrasi Zaman Reformasi

Publik mengharapkan bahwa dengan terjadinya Reformasi, akan diikuti pula dengan perubahan besar pada desain kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara, baik yang menyangkut dimensi kehidupan politik, sosial, ekonomi maupun kultural. Perubahan struktur, kultur dan paradigma birokrasi dalam berhadapan dengan masyarakat menjadi begitu mendesak untuk segera dilakukan mengingat birokrasi mempunyai kontribusi yang besar terhadap terjadinya krisis multidimensional yang tengah terjadi sampai saat ini. Namun, harapan terbentuknya kinerja birokrasi yang berorientasi pada pelanggan sebagaimana birokrasi di Negara – Negara maju tampaknya masih sulit untuk diwujudkan. Osborne dan Plastrik ( 1997 ) mengemukakan bahwa realitas sosial, politik dan ekonomi yang dihadapi oleh Negara – Negara yang sedang berkembang seringkali berbeda dengan realitas sosial yang ditemukan pada masyarakat di negara maju.

  Kelebihan dan Kekurangan Birokrasi pada Masa Reformasi

Kelebihan

1. Terbentuknya Lembaga-Lembaga Baru

Pada masa pemerintahan SBY yang paling kontroversi adalah dibentuknya lembaga baru yang konsentrasi pada penghapusan Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme, yaitu berdirinya Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) dimana tindakan yang dilakukan oleh lembaga ini cukup banyak membuahkan hasil, dengan mengungkap banyak kasus mega korupsi baik dilembaga legislatif (DPR), Eksekutif (Korupsi di Departemen, Bank Indonesia) dan Yudikatif (korupsi di MA, Kejaksaan, dan Kepolisian), walaupun pada akhirnya lembaga ini digembosi juga.

2. Penyelenggaraan Pemilu

Pada Era Reformasi, pembaharuan tata politik nasional dalam suasana transisi menuju demokrasi dimulai dengan Pemilu 1999. Pemilu ini dinilai sukses merestrukturisasi kepemimpinan nasional dan lokal secara demokratis,  menghasilkan sejumlah pembaruan konstitusi dan tata hukum turunannya, mendesentralisasi kekuasaan, dan lain - lain.

Kekurangan

1.      KKN Tetap Merajalela

Era reformasi yang diharapkan mampu merubah Indonesia ke arah yang lebih baik ternyata terkendala oleh mental birokrasi yang tidak mau berubah. Menurut laporan political and economic risk consultancy (PERC), birokrasi Indonesia  masih termasuk kategori sangat buruk. Para eksekutif bisnis yang disurvei PERC berpendapat masih banyak birokrat Indonesia yang memanfaatkan posisi mereka untuk kepentingan diri sendiri dan kelompoknya. PERC juga masih menempatkan Indonesia dalam kelompok negara yang memiliki tingkat korupsi yang tinggi.

2.      Warisan Sistem Demokrasi Primordial      

Munculnya birokrasi patrimonial di Indonesia merupakan kelanjutan dan warisan dari siystem nilai tradisional yang tumbuh di masa kerajaan-kerajaan masa lampau dan bercampur dengan birokrasi gaya kolonial.

3.      Adanya kepercayaan yang kian meluntur terhadap para politisi.

Jika dibandingkan hasil survei terakhir tahun 2005, survei tahun 2009 menunjukkan adanya kepercayaan yang kian meluntur terhadap para politisi. Pada survei tahun 2005, sebesar 44,2 persen masyarakat menilai kinerja politisi masih relatif baik[1]. Dalam kurun waktu enam tahun terjadi penurunan 21 persen mengenai politisi, dan ini sangat menurun drastis. 

4.      Berkurangnya  Transparansi dan Kebebasan Pers

Sudah menjadi konsumsi publik bahwa akan di sahkannya Undang-Undang tentang Kerahasiaan Negara di Era SBY,  Meski pengaturan rahasia negara dalam bentuk UU bisa ditoleransikan termasuk di negara-negara demokrasi, tapi hal itu harus dijauhkan dari tendensi untuk membatasi hak-hak publik dalam mendapatkan informasi. Keamanan dan kedaulatan nasional sebagai tujuan utama UU Rahasia Negara tentu bukan alasan memadai untuk melenyapkan hak asasi rakyat untuk mendapatkan informasi yang lebih transparan. Kerahasiaan berujung pada lahirnya birokrasi yang otoriter yang memosisikan diri sebagai pemilik dan penafsir tunggal kebenaran. (Dakidae, 2003:153).

  

5. Kelembagaan dan Ketatalaksanaan

Selain permasalahan KKN, dalam bidang kelembagaan dan ketatalaksanaan, birokrasi di tingkat pusat maupun daerah cenderung semakin banyak dan tambun (bottleneck). Dengan kondisi yang demikian maka organisasi akan cenderung kaku dan lambat dalam mengantisipasi permasalahan yang timbul. Kecenderungan yang terjadi saat ini adalah bahwa dalam penyusunan suatu organisasi cenderung lebih ditekankan pada bagan strukturnya saja, dan melupakan jumlah dan kualifikasi personel, sistem pengambilan keputusan, sistem komunikasi serta rentang kendali organisasi (span of control).

DAFTAR PUSTAKA

Alatas, Syed Hussein. 1987. Korupsi, Sifat,Sebab dan Fungsi. Jakarta: LP3ES.

Djafar, Wahyudi, 2006. Memotong Warisan Birokrasi Masa Lalu, Menciptakan Demarkasi Bebas Korupsi. Lembaga Studi dan Advokasi Masyarakat (ELSAM),  Jakarta.

Dwiyanto,Agus dkk.2006.Reformasi Birokrasi Publik Di Indonesia, Gadjah Mada University Press : Yogyakarta

Hans-Dieter Evers dan Tilman Schiel, Kelompok-Kelompok Strategis: Studi Perbandingan tentang Negara, Birokrasi, dan Pembentukan Kelas di Dunia Ketiga, Jakarta: Yayasan Obor Indonesia, 1990, hal, 228.

Korupsi Sudah Menjadi Kebiasaan: Birokrasi Patrimonial Sumber Masalah, Kompas, 21 November 2006

Kumorotomo, Wahyudi. 2005. Akuntabilitas Birokrasi Publik. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Kuntjoro Jakti, Dorojatun. Birokrasi di Dunia Ketiga: Alat Rakyat, Alat Penguasa, atau    Penguasa. Jurnal Prisma No.10 Tahun IX Oktober 1980.

Tulisan ini masih draft
Butuh versi lengkapnya??

Atau mau bikin judul lain??

Buruan request aja

Diana - o85868o39oo9

Ditunggu Ordernya Yaa

Thanks

ARTIKEL - STRATEGI WHIRLPOOL MENGGUNAKAN SIX SIGMA UNTUK MENDUKUNG KEUNGGULAN OPERASI

Manajemen atas di Perusahaan Whirlpool, produsen dan pemasar terkemuka di dunia untuk peralatan rumah tangga tahun 2007, dengan 72 pabrik dan pusat teknologi di seluruh dunia serta penjualan lebih dari 170 negara, memiliki visi dengan peralatan Whirlpool “Setiap rumah … Dimanapun dengan kebanggan, harapan dan kinerja.” Ungkap salah satu kepala managerial dalam mengejar visi ini dengan membangun loyalitas konsumen yang tidak terbantahkan pada merk Whirlpool. Strategi Whirlpool untuk merebut hati dan pikiran para pembeli peralatan di seluruh dunia dengan memproduksi dan memasarkan peralatan  yang berkualitas tinggi dan fitur yang inovatif yang akan dibutuhkan oleh para pengguna. Sebagai tambahan, strategi Whirlpool telah memberikan pilihan model yang luas (memahami perbedaan kebutuhan dan keingginan pembeli) dan untuk berusaha keras untuk efisiensi produksi biaya-rendah, dengan demikian memungkinkan Whirlpool memiliki harga produk yang kompetitif. Pelaksanaan strategi ini pada operasi Whirlpool di Amerika Utara (menjadi pemimpin pasar), Amerika Latin (juga menjadi pemimpin pasar), Eropa (menempati peringkat ketiga) dan Asia (urutan pertama di India dan menempati posisi pertumbuhan di tempat lainnya) telah berperan dalam focus nyata terhadap pengembangan yang berkelanjutan, kemampuan manufaktur tepat waktu, dan mendorong keunggulan operasi.

Inisiatif keunggulan operasi, yang dimulai pada tahun 1990an, menggunakan teknik Six-Sigma untuk meningkatkan kualitas produk Whirlpool dan disaat yang bersamaan untuk menurunkan biaya dan memangkas waktu dalam memberikan inovasi produk ke pasar. Program Six-Sigma ini membantu Whirlpool menghemat $175 juta dalam pembiayaan pabrik pada tiga tahun pertama.

Untuk mempertahankan peningkatan produktivitas dan penghematan biaya, Whirlool menanamkan pelatihan Six-Sigma ke dalam masing – masing pabrik di seluruh dunia dan memasukkan dasar budaya dari Six-Sigma dan kemampuan serta kapabilitas sitem produksi tepat waktu. Berawal dari tahun 2002, masing – masing unit operasi Whirlpool mulai mengambil inisiatif Six-Sigma ke tingkat yang lebih tinggi dengan menempatkan kebutuhan konsumen sebagai pusat dalam setiap fungsi – R&D, teknologi, pemabrikan, pemasaran dan dukungan administrasi – dan kemudian berusaha keras untuk secara konsisten meningkatkan kualitas sementara menghilangkan biaya yang tak perlu. Perusahaan secara sistematis memastikan setiap aspek dalam bisnisnya dengan memonitor personel perusahaan dalam melaksanakan setiap aktivitas pada setiap level berkenaan dengan memberikan nilai kepada konsumen dan yang mendukung pengembangan yang berkelanjutan pada bagaimana seharusnya dikerjakan.

Manajemen Whirlpool percaya bahwa proses Keunggulan Operasional Perusahaan menjadi contributor utama dalam mempertahankan kepemimpinan global perusahaan dalam peralatan rumah tangga.

Perusahaan telah mencapai keseragaman yang mengesankan dalam praktek motivasional dan penghargaan untuk membantu penciptaan lingkungan kerja yang mendukung karyawan dan membantu pelaksanaan strategi yang lebih baik. Disini beberapa contoh apa yang dikerjakan perusahaan

-          Google telah membangun kompleks empat bangunan yang dikenal Googleplex dimana sekitar 1000 karyawan disediakan makanan gratis, es krim tidak terbatas, meja bilyar dan ping pong, dan kartu ucapan – manajemen membangun  Googleplex menjadi “sebuah lingkungan mimpi.” Terlebih lagi, perusahaan memberikan kepada para karyawannya 20% waktu kerja untuk aktivitas luar.

-          Lincoln Electric, secara luas dikenal sebagai skema pembayaran upah dan insentif, bonus, penghargaan individual yang dibayarkan untuk setiap produk yang dihasilkan tanpa cacat. Para karyawan dapat mengkoreksi masalah kualitas yang dikerjakannya – yakni produk cacat yang digunakan konsumen dapat dilacak siapa karyawan yang membuatnya. Pekerjaan upahan Lincoln memotivasi para karyawan untuk lebih memperhatikan baik kualitas maupun volume yang dihasilkan. Sebagai tambahan, perusahaan menetapkan pendampingan yang kokoh pada keuntungan diatas dasar yang spesifik bagi bonus karyawan.

-          Pada JM Family Enterprises, distributor Toyota di Florida, para karyawan memperoleh kredit lunak untuk Toyota baru dan terbang ke Bahama dengan kapal pesiar ukuran 172 kaki milik perusahaan, ditambah fasilitas kantor perusahaan yang dilengkapi dengan kolam renang air hangat, fitness, penitipan anak, dan salon kuku.

-          Wegman, toko grosir keluarga dengan 71 toko di pesisir timur Amerika Serikat, menyediakan untuk karyawan dengan jadwal fleksibel dan keuntungan termasuk fitness. Pendekatan perusahaan untuk mengelola orang memungkinkan penyediaan layanan konsumen yang lebih tinggi daripada grosir lainnya.

-          Nordstorm, secara umum dikenal karena keunggulannya dalam pengalamannya dalam layanan konsumen internal, secara tipikal membayar penjual paruh waktu lebih tinggi disbanding toko lainnya ditambah komisi penjualannya.

-          Para karyawan di W.L. Gore (pembuat Gore-Tex) dapat memilih proyek/tim yang ingin dikerjakan, dan masing – masing kompensasi anggota tim didasarkan pada peringkat anggota tim berdasar kontribusinya kepada perusahaan.

-          Pada Supermarket Ukrop, sebuah rantai perusahaan milik keluarga, toko tersebut tutup pada hari minggu; perusahaan membayar 20% keuntungan sebelum pajak untuk karyawan dalam bentuk bonus triwulan; perusahaan membayar keanggotaan bagi karyawan apabila mereka mengunjungi klub kesehatan 30 kali dalam satu triwulan.

-          Pada sebuah pemimpin bioteknologi Amgen, para karyawan mendapat 16 hari libur yang tetap digaji, waktu libur, klaim uang kuliah hingga $10.000, pijat di tempat, diskon cuci mobil, dan kesenangan belanja di pasar tradisional.

Sekian dulu papernyaa….

Butuh versi lengkapnya atau

Sekalian bikin paper judul lain

Silakan request aja

Diana – o85868o39oo9

Ditunggu Ordernya…

Thanks

REVIEW JURNAL - THE COMPETITIVE ADVANTAGE OF NATIONS : IS PORTER’S DIAMOND FRAMEWORK A NEW THEORY THAT EXPLAINS THE INTERNATIONAL COMPETITIVENESS OF COUNTRIES?

KEUNGGULAN KOMPETITIF NEGARA : APAKAH PORTER’S DIAMOND FRAMEWORK SEBUAH TEORI BARU YANG MENJELASKAN KOMPETITIVITAS INTERNASIONAL DARI NEGARA?

A.J. Smith

PENDAHULUAN

Kompetitivitas internasional dari negara – negara sekarang menjadi perhatian dari pemerintah, perusahaan, dan juga akademisi. Minat baru dalam kompetitivitas negara ini telah membuka perdebatan pada makna dan pemahaman yang sebenarnya mengenai kompetitivitas internasional dari negara. Alasan dari perdebatan ini didasarkan pada asumsi implisit yang mendasari teori manajemen bahwa kompetitivitas perusahaan dapat diperluas pada kompetitivitas negara, seperti yang dipopulerkan oleh Porter (1990a) dengan Diamond Framework-nya dan laporan kompetitivitas dunia. 

Menurut Stone dan Ranchhod (2006 : 284), “fokus pada kompetisi atau “persaingan” adalah diversi dari pemikiran ekonomi tradisional” . kepercayaan umum ini oleh manajemen akademi bahwa negara yang berada dalam kompetisi satu sama lain mungkin menjelaskan Diamond Frameworks Porter (1990a) muncul pada hampir semua buku teks bisnis internasional. 

Fokus pada artikel ini adalah pada perdebatan apakah negara bersaing secara internasional atau tidak, seperti yang dinyatakan oleh Porter (1990a). Tujuan dari artikel ini adalah untuk menjelaskan mengapa Diamond Framework Porter bukan merupakan teori baru yang menjelaskan kompetitivitas internasional dari negara. 

MODEL PENELITIAN

Usaha pertama untuk menjelaskan mengapa negara dengan bebas terlibat dalam perdagangan internasional adalah asinya di tahun 1876 dengan Teori Keunggulan Absolut yang dikemukakan oleh Adam Smith (Kurgman & Obstfeld, 2003). Yang kedua adalah teori keunggulan komparatif dari David Ricardo yang mengimplikasikan ahwa negara akan memiliki keunggulan biaya komparatif dalam produksi barang dan jasa yang dapat diproduksi pada biaya oportunitas yang lebih rendah daripada negara lainnya (Salvatore, 2002). Hingga akhirnya sebuah pendekatan baru diperlukan untuk menjelaskan keunggulan yang mengarah pada produksi skala besar, pengalaman kumulatif, dan keunggulan transisional yang dihasilkan dari inovasi. 

METHODOLOGI

Porter (2004) lebih memfokuskan pada pendekatan mikro dengan mengarah pada “Diamond Framework”, dan menyebutnya “landasan kesejahteraan mikro ekonomi”. Dalam hal ini, Porter (2004) menguba fokusnya ke produksi pada lokasi yang dapat meningkatkan kompetitivitas perusahaan yang terletak di lokasi – lokasi tersebut. Dengan demikian, perusahaan melalui keunggulan lokasi tersebut, meningkatkan produktivitas mereka, dan hal ini akan menjadi kebaikan bagi negaa karena produktivitas yang tinggi selalu mengarah pada tingkat kesejahteraan yang lebih baik (mengasumsikan redistribusi yang adil). Kerangka kerja ini dengan demikian memberikan hubungan antara perusahaan dan sumber keunggulan kompetitif negara, yang mana tidak ada yang dilakukan dengan keunggulan kompetitif internasional dari negara. 

Industri software India (Ghemawat, 1999) adalah contoh dari beberapa kasus apabila Diamond Framework Porter itu diterapkan. Porter (1990a) menekankan bahwa berlian adalah sistem dan empat kondisi yang teridentifikasi dalam Diamod Framework harus dipegang (dengan kuat) untuk industri untuk dapat benar – benar kompetitif secara internasional. Negara – negara dengan berlian yang paling kuat dengan demikian dibayangkan akan mengakhirinya dengan menjadi perusahaan yang paling kompetitif dalam industri tersebut. Industri perangkat lunak India dengan demikian menjadi contoh yang jelas dari kelemahan Diamond Framework Porter untuk menjelaskan keberhasilan internasional dari industri. Terpisah dari faktor kondisi, semua aspek lain dari berlian relatif lemah dalam perbandingan dengan berlian Amerika Serikat 

HASIL

Pada akhirnya, thesis Porter tidak dipegang sebagai teori baru untuk menggantikan teori keunggulan komparatif seperti yang diimplikasikan oleh buku teks pada bisnis internasional (Peng, 2009 ; Hill, 2009). Hal ini merupakan kerangka kerya yang berguna yang memberikan manajemen dengan alat untuk mengidentifikas sumber keunggulan komparatif negara yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan posisi kompetitif mereka secara internasional. 

Dari perspektif manajemen, kontribusi yang berharga dari Diamod Framework Porter adalah hal ini berguna untuk menganalisis lokasi sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Fokus pada Diamond Framework sebagai teori terlihat salah dalam hal nilai aplikasinya. Hal ini harus dipikirkan sebagai alat untuk menganalisis sumber keunggulan kompetitif negara untuk meningkatkan kemampuan manajer untuk membuat keputusan pada bagaimana mengkonfigurasikan rantai nilai, dan dimana dilakukannya.  Memfokuskan kembali relevansi Diamond Framework terhadap konteks perusahaan akan memebrikan nilai tambah lebih terhadap aplikasinya pada bisnis daripada semata – mata mendiskusikannya dalam konteks keunggulan kompetitif dari negara. 

REFERENSI

Smith, A.J. 2010. The Competitive Advantage of Nations : is Porter’s Diamond Framework a New Theory that Explains the International Competitiveness of Countries?, Southern African Business Review Volume 14 Number 1, 2010. (English Version)

Review ini cuma versi sampel aja

untuk versi lengkapnya atau

butuh sekalian jurnal aslinya dan

butuh referensi jurnal judul lain

silakang request aja

Diana - o85868o39oo9

Ditunggu Ordernya Yaa??

Thanks

CASE STUDY - GLOBAL STRATEGY PERUSAHAAN BOEING

 

PROFIL PERUSAHAAN

Boeing Company (NYSE: BA) adalah sebuah perusahaan pembuat pesawat dan aeroangkasa, bermarkas di Chicago, Illinois, dengan fasilitas produksi terbesarnya di Everett, Washington, dekat Seattle, Washington Dia juga merupakan kontraktor pertahanan, dan sebuah komponen dari Dow Jones Industrial Average.

Boeing didirikan oleh William Edward Boeing, seorang yang awalnya adalah pebisnis dan penebang kayu yang sukses. Bersama rekannya George Conrad Westervelt pada tahun 1916, dia mendirikan perusahaan pabrik pesawat terbang yang saat itu bernama Pacific Aero Products.

Dua divisi utama dari Boeing adalah Boeing Integrated Defense Systems (IDS), bertanggung jawab untuk produk militer dan angkasa, dan Boeing Commercial Airplanes (BCA), bertanggung jawab untuk pesawat sipil.

STRATEGI GLOBAL PERUSAHAAN BOEING

Sekarang ini, perusahaan global diakui sebagai bagian lokal dari komunitas, wilayah, dan negara dimana perusahaan tersebut melakukan bisnis. Dan bagi Boeing untuk tetap survive dan berjaya, Boeing juga harus menjadi perusahaan global.

Pasar global merupakan keadaan yang tidak dapat dielakkan lagi. Jadi, ini merupakan persaingan global. Apabila perusahaan terus menciptakan nilai dan peluang, termasuk pekerjaan untuk orang – orang Boeing, kita perlu menjadi global. Tidak cukup panjang untuk tiba dengan barang dan jasa yang hebat yang diharapkan dapat menciptakan penjualan besar. Boeing harus menjadi bagian dari komunitas dimana perusahaan melakukan bisnis.

Boeing secara aktif mengejar strategi untuk globalisasi dan penciptaan nilai global melalui kemitraan baru, joint ventures, merger, dan akuisis, hubungan suplier dan perluasan dalam kancah internasional.

Saat ini 5.300 atau kira – kira 3 persen dari 174.000 karyawan Boeing dan anak perusahaannya berbasis di luar Amerika Serikat. Mereka tersebar di seluruh 61 negara dan teritorial, termasuk 3000 orang di Australia dan ratusan lebih di Inggris, Jerman dan Rusia, dan lai – lain.

Kunci untuk mencapai hal ini adalah perluasan strategi global yang pada bulan Januari 2001 dibentuk oleh organisasi Hubungan Internasional Boeing yang dipimpin oleh Pickering. Pada saat itu dikatakan bahwa “Kita jelas – jelas memahami bahwa kita perlu membawa fokus yang lebih besar untuk kehadiran global”. Satu tahun sebelumnya, ditetapkan tahap dorongan global ketika diperkenalkan majalah Aviation, Week & Space Technology. Boeing berada di ambang pintu menuju sangat global, dunia yang mobile, dan implikasi bagi penerbangan itu sangat besar”.

Salah satu dari kepercayaan utama Hubungan Internasional adalah membentuk negara baru atau eksekutif regional dan tim strategi negara. Di masa lalu, tidak ada eksekutif negara yang dipekerjakan secara penuh waktu. Kantor “luar negeri” terutama hanya merupakan operasi bisnis individual yang difokuskan pada satu aktivitas seperti penjualan atau usaha dengan seseorang seperti eksekutif negara.

Hal ini, bagaimanapun, berubah dengan sangat cepat. Lima eksekutif negara (country executives) telah direkrut di tahun sebelumnya, jauh lebih terencana. Staff HRD secara agresif mengidentifikasi kandidat yang memenuhi kualifikasi, orang – orang yang kaliber dan memiliki pengetahuan tentang budaya dan bahasa lokal, untuk mengepalai jaringan pada 25 negara atau kantor regional di tahun 2005.                             

Eksekutif baru tersebut akan bekerja dengan unit bisnis untuk mengidentifikasi suplier, kemitraan, dan peluang joint-ventures, dan memperhatikan regulasi dan masalah pemerintahan yang dapat mempengaruhi Boeing. Mereka juga memberikan saran dan bantuan kampanye pemasaran. Tetapi untuk penjualan, harus dilakukan oleh orang – orang yang mendesain dan membuat produk.

Pemimpin country executives juga akan meningkatkan visibilitas Boeing dan memperluas komitmennya untuk negara – negara yang mereka layani. Mereka secara aktif mengkomunikasikan bahwa komitmen pada audiens di negara tersebut – industri, media, pemerintahan, akademia, dan stakeholders lainnya – dan membentuk hubungan yang kuat dengannya. Mereka juga membantu menyampaikan pesan Boeing secara jelas lintas budaya, untuk melakukan bisnis dengan cara yang sensitif dan efektif.

Ketika Boeing memproduksi secara global, maka Boeing juga mendapatkan sumber secara global. Walaupun beberapa persyaratan yang ditentukan seperti kondisi pembelian bagi pembelian utama Boeing oleh konsumen non-USA, sebagian dipenuhi sebagai bagian dari pencarian mitra dan supplier yang memiliki kualitas tinggi dan berbiaya rendah, yang dapat memberikan nilai tambah bagi Boeing untuk semakin meningkatkan kompetitivitas secara keseluruhan.

Program Kepemimpinan Global Boeing juga membantu eksekutif perusahaan untuk mengembangkan dan memperluas mindset global mereka. Kursus 27 hari yang diambil oleh manajer dilakukan untuk mempelajari suplier, konsumen, pesaing Boieng di sekitar mereka. Tujuan utamanya adalah untuk mensensitifkan eksekutif tersebut dengan sejarah, politik, budaya, dan tradisi wilayah spesifik mereka. Dengan latar belakang ini, partisipan mempelajari praktek bisnis, dinamika kompetitif, dan peluang pasar dalam area terseubut dan melaporkannya kembali pada Dewan Eksekutif perusahaan.

Bagian lain dari strategi globalisasi adalah mempercepat penyampaian pengetahuan global yang mendalam dengan kepemimpinan Boeing. Manajer dan staffnya secara reguler menulis artikel dan analisis mengenai situasi politik dan ekonomi dunia. Hal tersebut kemudian diteruskan kepada anggota – anggota Dewan Eksekutif Boeing, memberukan informasi yang akurat dan wawasan mengenai prospek bisnis dunia serta perubahan politik yang dapat mempengaruhi unit bisnis dan pasar Boeing.

Pada akhirnya, globalisasi juga berkaitan dengan manusia – Orang – orang Boeing – semakin melesat. Dari sudut pandang sumber daya manusia, globalisasi meningkatkan kumpulan sumber – sumber daya yang bertalenta. Dan, hal ini juga memberikan kita  pandangan yang berbeda pada dunia – dunia yang dipenuhi dengan pelanggan, teknologi, dan peluang produksi yang perlu kita perlukan untuk membangun nilai dan tinggal dengan sejahtera. Ketika Boeing lebih efektif secara global, perusahaan akan menjadi lebih berpengetahuan, lebih fleksibel, dan lebih terbuka terhadap gagasan – gagasan – dan akhirnya lebih berhasil sebagai sebuah bisnis.

Mentransformasikan Boeing dari perusahaan yang menjual keberhasilan secara internasional menjadi perusahaan global yang mapan tidak terjadi hanya dalam waktu semalam. Hal ini diperlukan bertahun – tahun sebelum Boeing mencapai kedalaman dan lokalisasi global yang diperlukan untuk mempertahankan persaingan jangka panjang. Bagaimanapun, dengan dukungan yang kuat dari dewan direktur Boeing, pimpinan dan pemimpin unit bisnis, Boeing akan dapat mencapai barisan depan dengan strategi untuk mengembangkan mindset global dan kehadiran global.

Ketika Boeing memasuki abad ke-21, langkah perubahan – perubahan worldwide – terakselerasi. Perusahaan menjadi semakin global, menghubungkan dirinya sendiri secara elektronik dengan suplier dan pelanggan di seluruh dunia.

Visi Boeing adalah untuk menciptakan akses instan pada informasi oleh setiap orang dalam perusahaan dari manapun di seluruh dunia. Visi ini akan direalisasikan sepenuhnya ketika tim virtual, tersebar di seluruh dunia, bekerja bersama, seperti mereka pada satu ruang yang sama. Untuk alasan ini, Boeing berkomitmen untuk mengembangkan dan menggunakan layanan “e” secara cepat. “Enabling technology” yang akan membantu mengubah cara orang bekerja di Boeing termasuk Internet, yang mana akan melanjutkan memainkan peran penting dengan mengijinkan perusahaan mengembangkan model bisnis baru. Pimpinan, pelanggan, dan suplier di seluruh dunia dapat terhubung satu sama lain dan Boeing melalui Web dengan investasi minimum. 

Sekian dulu pembahasannya yaa....

Untuk paper versi lengkap

atau mau request judul lain

hubungi saya aja

Diana - o85868o39oo9

Ditunggu Ordernya Yaaa

Thanks

ARTIKEL - KONSEP BAURAN PEMASARAN PADA BANK BNI

 

a. Produk

•        Klasifikasi Produk

Dilihat dari karakteristiknya yang tidak berwujud dan tidak dapat dipisahkan antara Bank BNI dengan nasabahnya, maka Bank BNI dikategorikan sebagai jasa.

•        Merek

Keputusan mengenai merek dari menggunakan nama dagang perusahaan, yaitu Bank BNI.

•        Jenis Produk

Tabungan, Giro, KPR BNI Griya, Asuransi BNI Life Insurance, BNI Wirausaha, Simfoni, BNI Haji, BNI Securities, BNI Syariah, dan lain – lain.

b. Suku Bunga

Penentuan suku bunga kredit merupakan masalah yang cukup penting, karena besarnya suku bunga kredit menjadi salah satu faktor yang dipertimbangkan nasabah untuk bertransaksi di suatu bank.

Secara umum Bank BNI memberlakukan sistem single rate, artinya suku bunga pinjaman adalah sama untuk setiap nasabah. Bank BNI menggunakan model pembebanan suku bunga floating rate untuk meminimalisasi terjadinya risiko suku bunga, mengingat suku bunga dana pihak ketiga juga bersifat floating. Bank BNI selalu berusaha untuk menawarkan suku bunga yang cukup menarik dan mengikuti kondisi pasar.

c. Lokasi

Penentuan lokasi suatu cabang bank merupakan salah satu kebijakan penting. Bank yang terletak dalam lokasi yang strategis sangat memudahkan nasabah dalam berurusan dengan bank. Sebelum Bank BNI memutuskan untuk mendirikan suatu kantor cabang baru maka terlebih dahulu dilakukan peninjauan ke lokasi tersebut. Lokasi yang dipilih harus memenuhi kriteria seperti dekat dengan pusat keramaian, akses terjangkau setelah jam kerja berakhir, tidak berada di daerah rawan, dan lokasi harus berpotensi untuk meningkatkan pertumbuhan dana.

 d. Promosi

Promosi merupakan cara untuk mengkomunikasikan produk layanan Bank BNI agar diketahui oleh masyarakat luas. Bentuk-bentuk promosi yang dilakukan Bank BNI, antara lain:

•       Periklanan

Media yang digunakan untuk mempromosikan KPR Bank BNI adalah semua lini, baik dari lini atas (TVC, majalah, surat kabar, radio) dan media lini bawah (brosur, spanduk, dan banner, dan lain – lain).

•       Penjualan personal

Promosi melalui penjualan personal merupakan salah satu cara yang digunakan dalam mempromosikan  Bank BNI. Melalui penjualan personal inilah produk Bank BNI ditawarkan kepada nasabah. Hubungan baik dengan seseorang yang telah menjadi nasabah Bank BNI memungkinkan tenaga pemasar untuk mengkomunikasikan produk-produk Bank BNI.

•       Hubungan Masyarakat

Kegiatan hubungan masyarakat yang pernah dilakukan Bank BNI dalam mempromosikan produk adalah dengan mengikuti pameran-pameran, amal dan BNI Peduli, Beasiswa pendidikan, dan lain - lain. Publikasi laporan tahunan tentunya dilakukan oleh Bank BNI..

•       Promosi penjualan

Bank BNI senantiasa melakukan promosi penjualan.

e. Orang

Bank BNI telah memiliki Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang transparan dan terpadu. MSDM ini meliputi proses rekrutment, pengembangan dan pembinaan SDM dalam rangka membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasi pada umumnya dan tujuan-tujuan dalam bidang SDM pada khususnya.

Proses rekrutmen yang dilaksanakan telah terstandarisasi sehingga diharapkan dapat tercipta the right man on the right place. Setiap karyawan baru akan melalui masa percobaan dan training selama tiga bulan pertama. Hal ini bertujuan agar setiap karyawan mengenal bidang pekerjaannya dan beradaptasi dengan budaya perusahaan. Bank BNI menyediakan program pendidikan dan pelatihan.

Pada tahun 2004, program pelatihan dan pendidikan  difokuskan kepada manajemen risiko. Tahun 2005 Leadership dan Service Quality sudah mulai direncanakan untuk dilaksanakan.

f. Proses

Proses pengajuan aplikasi relatif mudah. Misalnya, untuk  pengajuan kredit KPR prosesnya lebih sederhana dibandingkan dengan kredit komersial, dari mulai syarat pengajuan hingga proses analisanya pun relatif lebih sederhana.

Proses dari mulai pengajuan hingga dana dicairkan adalah sebagai berikut: Setelah kelengkapan data diserahkan oleh pemohon ke Bank BNI maka dilakukan peninjauan ke lokasi oleh apraisal, hasil penilaian dari apraisal diserahkan ke Acount Officer untuk diproses lebih lanjut, setelah disetujui oleh pejabat yang berwenang lalu diserahkan ke administrasi kredit, didaftarkan ke Notaris untuk dilakukan pengikatan, setelah ditandatangani perjanjian antara pemohon dan Bank BNI di depan Notaris maka dilakukan pencairan pinjaman.

g. Layanan Pelanggan

Demi meningkatkan pelayanan kepada nasabah, Bank BNI telah memiliki suatu bagian yang bernama Information Service Assistance (ISA) yang bertujuan untuk memberikan pelayanan terhadap nasabah melalui telepon, melalui ISA nasabah dapat memberikan masukan ataupun keluhan. Layanan pun semakin ditingkatkan dengan menyediakan layanan perbankan melalui counter selama tujuh hari dalam  seminggu, untuk saat ini layanan ini masih terbatas di counter-counter tertentu.Layanan pelanggan ini diberikan kepada semua nasabah Bank BNI..

h. Physical evidence.

Bukti fisik yang terkait dengan BNI adalah gedung, peralatan, tatanan eksterior dan interior, penampilan karyawan, buku tabungan, lembar aplikasi, furniture, mesin hitung, dan lain – lain yang menjadi cerminan Bank BNI.

 SIMPULAN

Bank BNI merupakan bank yang sudah lama berdiri di Indonesia, dan merupakan bank yang memiliki banyak nasabah. Dalam memberikan pelayanannya, Bank BNI mengoptimalkan segala aspek dari konsep bauran pemasaran perusahaan jasa, khususnya perbankan. Bauran pemasaran Bank BNI melibatkan sisi product, price, place, promotion, people, process, dan physical evidence. Seluruh aplikasi dari bauran pemasaran tersebut dilaksanakan dengan cara yang terintegrasi dan melibatkan seluruh elemen – elemen yang ada dalam perbankan tersebut.

  

DAFTAR PUSTAKA

 Tjiptono, Fandy, Service Management – Mewujudkan Layanan Prima, 2008. Penerbit Andi, Yogyakarta

 Kottler, P, and K.L. Keller (2006), Marketing Management, 12^th ed, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

 Annual Report BNI 2009

 http://www.bni.co.id  

 http://en.wikipedia.org/wiki/Bank_Negara_Indonesia

Artikel ini cuma versi ringkasnya aja

Untuk artikel lengkap atau

mau request artikel judul lain

silakan hubungi saya

Diana - o85868o39oo9

Ditunggu ordernya yaa?

Thanks