CRITICAL REVIEW - VALUE INNOVATION : THE STRATEGIC LOGIC OF HIGH GROWTH

Inovasi Nilai : Logika Strategik dari Pertumbuhan yang Tinggi

Kim, W.c & Mauborgne, R (1997)

Setelah satu dekade terjadinya downsizing (perampingan) dan terjadinya persaingan yang semakin ketat, pertumbuhan yang menguntungkan adalah tantangan yang sangat besar yang dihadapi banyak perusahaan. Mengapa hanya sedikit beberapa perusahaan mencapai pertumbuhan yang tinggi dalam penerimaan dan keuntungannya? Dalam studi lima tahun pada perusahaan dengan pertumbuhan tinggi dan pesaing mereka yang kurang berhasil, penulis menemukan bahwa jawabannya adalah strategi pendekatan yang mendasarinya. Perusahaan yang kurang berhasil menggunakan pendekatan konvensional : pemikiran strategik mereka didominasi oleh gagasan – gagasan tetap berada dalam persaingan. Sebaliknya, perusahaan dengan pertumbuhan tinggi hanya memberikan sedikit perhatian untuk menyamai rival mereka. Malahan, mereka berpikir untuk membuat persaingan mereka tidak relevan melalui logika strategik yang kita sebut dengan inovasi nilai (value innovation).

Logika Konvensional versus Inovasi Nilai

Logika strategik dan konvensional dan logika inovasi nilai berbeda pada lima dimensi dasar strategi. Perbedaan tersebut menentukan manakah pertanyaan yang harus diajukan manajer, apa peluang yang mereka lihat dan mereka kejar, dan bagaimana mereka memahami resiko.

• Asumsi Industri à Banyak perusahaan mengikuti kondisi industri dan menentukan strategi berdasarkan hal tersebut. Tetapi inovator nilai tidak. Mereka tidak memperhatikan bagaimana industri yang ada, tetapi inovator nilai mencari gagasan yang dapat menciptakan nilai yang baru.
• Fokus Strategik à Banyak perusahaan membiarkan pesaingnya menentukan parameter pemikiran strategik mereka. Mereka mambandingkan kekuatan dan kelemahan dengan pesaing mereka dan memfokuskan pada pembentukan keunggulan.
• Pelanggan  à Banyak perusahaan meraih pertumbuhan melalui mempertahankan dan memperluas basis pangsa pasar mereka. Hal ini biasanya mengarahkan pada segmentasi dan penawaran kustomisasi yang lebih besar untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
• Aset dan Kapabilitas à Banyak perusahaan memandang peluang bisnis melalui lensa asset dan kapabilitas mereka yang ada.
• Penawaran Produk dan Jasa àPersaingan konvensional ada dalam batasan yang terbentuk dengan jelas yang ditentukan oleh produk dan jasa yang ditawarkan oleh industri secara tradisional.

Creating New Value Curve

Untuk menciptakan kurva nilai baru, perlu menjawab pertanyaan  - pertanyaan sebagai berikut :

• Faktor – faktor manakah dari industri yang harus dihilangkan?
• Faktor- faktor manakah dari industri yang harus dikurangi di bawah standar industri?
• Faktor – faktor manakah yang harus ditingkatkan di atas standar industri?
• Faktor- faktor manakah yang harus diciptakan yang tidak pernah ditawarkan oleh industri?

Jebakan untuk Bersaing, Keharusan untuk Mengulang

Apa yang terjadi ketika sebuah perusahaan telah menciptakan kurva nilai yang baru? Cepat atau lambat, pesaing akan berusaha untuk menirunya. Dalam banyak industri, inovator nilai tidak menghadapi tantangan selama bertahun – tahun, tetapi, pesaing nampak lebih cepat. Terkadang, bagaimanapun, inovator nilai akan menemukan pertumbuhan dan keuntungannya. Seringkali, dalam usaha untuk mempertahankan basis pelanggannya, perusahaan meluncurkan serangan. Tetapi peniru seringkali bertahan dan inovator nilai dapat berakhir pada perlommbaan untuk memenangkan persaingan.  Dengan obsesi pada pangsa pasar, perusahaan dapat jatuh dalam jebakan logika strategik konvensional. Apabila perusahaan tidak menemukan cara melepaskan diri dari jebakan, bentuk dasari dari kurva nilai akan mulai melihat pada pesaingnya.

Tiga Pilar Utama

Perusahaan yang dipelajari dalam paper ini adalah perusahaan yang paling berhasil dalam mengulan inovasi nilai  dan mendatangkan keuntungan dari ketiga platform dimana inovasi nilai dilakukan : produk, jasa, dan penyampaian. Makna yang tepat dari tiga platform bervariasi lintas industri dan perusahaan, tetapi, secara umum, platform jasa adalah dukungan seperti pemeliharaan, layanan konsumen, jaminan, dan pelatihan untuk distributor dan retailer; dan platform penyampaian termasuk logistik dan saluran yang digunakan untuk menyampaikan produk kepada konsumen.

Seringkali, manajer berusaha untuk menciptakan inovasi nilai yang berfokus pada platform produk dan mengabaikan dua lainnya. Seiring dengan berjalannya waktu, pendekatan tersebut tidak menghasilkan banyak pelyang untuk inovasi nilai yang berulang.

Mengendalikan Perusahaan Menuju Pertumbuhan yang Tinggi

Salah satu dari penemuan yang paling berharga dalam penelitian ini adalah walaupun ada dampak dari logika strategi perusahaan, logika tersebut seringkali tidak terartikulasi. Dan karena logika tersebut tidak dinyatakan dan tidak diperiksa, perusahaan tidak cukup menerapkan logika strategi yang konsisten lintas bisnisnya.

Bagaimana senior eksekutif mempromosikan inovasi nilainya? Pertama, mereka harus mengidentifikasi dan mengartikulasikan logika strategik perusahaan yang mendasari. Kemudian mereka harus mengharapinya. Mereka harus berhenti dan memikirkan tentang asumsi industri, fokus strategi perusahaan, dan pendekatan – pada lkonsumen, aset dan kapabilitas, dan penawaran produk dan jasa. 

Critical Review ini versi sampel aja

Untuk versi lengkap atau

mau bikin review judul lain,
sekalian cari jurnalnya.

Request aja
Diana - o85868o39oo9
Ditunggu Ordernya Yaa
Thanks

RESUME JURNAL - THE EFFECT OF INFORMATION PRESENTATION ON NEGOTIATION PROCESSES AND OUTCOMES

Resume Jurnal
Pengaruh Penyajian Informasi terhadap Proses dan Hasil Negosiasi
Johannes Gettinger , Sabine T. Koeszegi , Mareike Schoop

Pengantar

Kira – kira seperlima waktu manajer dihabiskan untuk melakukan resolusi dan negosiasi konflik. Akan tetapi, saat ini mereka juga dapat melakukan negosiasi dengan menggunakan media elektronik, contohnya e-mail, e-meeting, dan e-negotiation. Mereka kebanyakan bernegosiasi melalui sistem surat, rapat, dan negosiasi elektronik.  Negosiasi elektronik tidak hanya menerjemahkan negosiasi secara tradisional atau melalui media elektronik, tapi juga menyediakan nilai tambah lewat mendukung pengambilan keputusan dan/atau pada saat proses komunikasi.  Negosiasi Elektronik ini (eNS) ini diciptakan karena menyadari informasi dan komunikasi teknologi yang dapat mengubah pesan yang sederhana menjadi sistem dukung yang sulit.

Sebuah NSS (Negotiation Support System) dapat memiliki satu  atau lebih dari fungsi-fungsi dibawah ini: memfasilitasi komunikasi, mendukung analisis keputusan/negosiasi, proses pengorganisasian dan strukturisasi, dan akses kepada informasi, ilmu negosiasi, ahli, mediator, atau fasilitator.  Kemahiran teknologi terbaru ini mengijinkan pembuat keputusan untuk mengakses informasi dengan lebih mudah yaitu dengan menggunakan jaringan wireless, gudang data, dan alat-alat yang sama.

Banyaknya jumlah informasi tidak berkaitan dengan keputusan yang lebih akurat dan lebih efisien, tetapi lebih menjadi “informasi yang berlebihan” bagi pengambil keputusan. Minat ilmuwan juga memfokuskan pada penananganan besarnya informasi dan mengatasi batasan sumber daya mental dan bias kognitif. Perkembangan tersebut mengarah pada keunggulan bantuan keputusan yang “merepresentasikan masalah dengan cara yang menyesuaikan mode kapabilitas beberapa kemampuan memproses kognitif manusia”. Studi saat ini bertujuan untuk menganalisis bagaimana presentasi informasi dalam format – format alternatif tersebut (tabel, grafik sejarah, dan grafik tari) yang mempengaruhi perilaku negosiator dan hasil negosiasi.

Dengan menggunakan NSS, subyek dibagi dalam tiga kelompok perlakuan dengan menggunakan tiga bantuan dalam proses negosiasi yaitu: sebuat table, sebuah grafik sejarah negosiasi atau sebuah grafik tari.  Kertasnya di susun sebagai berikut:  sebuah disuksi dari teori-teori kognitif dan yang berhubungan  digunakan sebagai latar belakang teoritikal  penelitian ini;  sebuah pendahuluan dari perwakilan informasi dengan tipe yang berbeda dalam sebuah NSS; diskusi hipotesis dibandingkan dengan pengaruh dari tiga perwakilan informasi dalam proses-proses negosiasi dan hasilnya,  didasarkan pada penemuan-penemuan empiris yang sebelumnya; sebuah penyajian dari sistem negosiasi dan gambaran dari pengaturan percobaan; dan sebuah penyajian dan diskusi dari hasil dan batasan-batasan dari penelitian kami dan penelitian yang akan datang.

Sekian dulu Resume Jurnalnya
Kalo butuh yang versi lengkap atau
mau bikin resume jurnal lain
request aja
Diana - o85868o39oo9
Ditunggu Ordernya yaa
Thanks

MAKALAH - BIROKRASI PADA ERA REFORMASI

Periodesasi perubahan pemerintahan yang berlangsung di Indonesia, terjadi secara mendasar sejak digulingkannya reformasi tahun 1998, dengan ditandai lengsernya rezim soeharto yang telah berkuasa selama 32 tahun di Republik ini. Pasca tahun 1998 banyak perubahan yang sangat signifikan, terutama pada sistem pemerintahan dan birokrasi di Indonesia, yaitu berubahnya struktur pemerintahan dari sentralisasi menjadi desentralisasi, dengan dikeluarkannya UU nomor 22 tahun 1999 pada masa pemerintahan Gus Dur, yang kemudian direvisi dengan Undang-undang nomor 32 Tahun 2004 Tentang Pemerintahan Daerah pada masa Pemerintahan Megawati Soekarnoputri.

Hampir sepuluh tahun setelah Indonesia memasuki era "reformasi" (pasca kepemimpinan Soeharto), negara ini tetap belum mampu menunjukkan reformasi birokrasi seperti yang diharapkan sebelumnya. Essay ini berusaha menganalisis apa yang terjadi pada birokrasi Indonesia pada era reformasi dan apa kelebihan dan kekurangan birokrasi pada masa itu.

Birokrasi Zaman Reformasi

Publik mengharapkan bahwa dengan terjadinya Reformasi, akan diikuti pula dengan perubahan besar pada desain kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara, baik yang menyangkut dimensi kehidupan politik, sosial, ekonomi maupun kultural. Perubahan struktur, kultur dan paradigma birokrasi dalam berhadapan dengan masyarakat menjadi begitu mendesak untuk segera dilakukan mengingat birokrasi mempunyai kontribusi yang besar terhadap terjadinya krisis multidimensional yang tengah terjadi sampai saat ini. Namun, harapan terbentuknya kinerja birokrasi yang berorientasi pada pelanggan sebagaimana birokrasi di Negara – Negara maju tampaknya masih sulit untuk diwujudkan. Osborne dan Plastrik ( 1997 ) mengemukakan bahwa realitas sosial, politik dan ekonomi yang dihadapi oleh Negara – Negara yang sedang berkembang seringkali berbeda dengan realitas sosial yang ditemukan pada masyarakat di negara maju.

  Kelebihan dan Kekurangan Birokrasi pada Masa Reformasi

Kelebihan

1. Terbentuknya Lembaga-Lembaga Baru

Pada masa pemerintahan SBY yang paling kontroversi adalah dibentuknya lembaga baru yang konsentrasi pada penghapusan Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme, yaitu berdirinya Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) dimana tindakan yang dilakukan oleh lembaga ini cukup banyak membuahkan hasil, dengan mengungkap banyak kasus mega korupsi baik dilembaga legislatif (DPR), Eksekutif (Korupsi di Departemen, Bank Indonesia) dan Yudikatif (korupsi di MA, Kejaksaan, dan Kepolisian), walaupun pada akhirnya lembaga ini digembosi juga.

2. Penyelenggaraan Pemilu

Pada Era Reformasi, pembaharuan tata politik nasional dalam suasana transisi menuju demokrasi dimulai dengan Pemilu 1999. Pemilu ini dinilai sukses merestrukturisasi kepemimpinan nasional dan lokal secara demokratis,  menghasilkan sejumlah pembaruan konstitusi dan tata hukum turunannya, mendesentralisasi kekuasaan, dan lain - lain.

Kekurangan

1.      KKN Tetap Merajalela

Era reformasi yang diharapkan mampu merubah Indonesia ke arah yang lebih baik ternyata terkendala oleh mental birokrasi yang tidak mau berubah. Menurut laporan political and economic risk consultancy (PERC), birokrasi Indonesia  masih termasuk kategori sangat buruk. Para eksekutif bisnis yang disurvei PERC berpendapat masih banyak birokrat Indonesia yang memanfaatkan posisi mereka untuk kepentingan diri sendiri dan kelompoknya. PERC juga masih menempatkan Indonesia dalam kelompok negara yang memiliki tingkat korupsi yang tinggi.

2.      Warisan Sistem Demokrasi Primordial      

Munculnya birokrasi patrimonial di Indonesia merupakan kelanjutan dan warisan dari siystem nilai tradisional yang tumbuh di masa kerajaan-kerajaan masa lampau dan bercampur dengan birokrasi gaya kolonial.

3.      Adanya kepercayaan yang kian meluntur terhadap para politisi.

Jika dibandingkan hasil survei terakhir tahun 2005, survei tahun 2009 menunjukkan adanya kepercayaan yang kian meluntur terhadap para politisi. Pada survei tahun 2005, sebesar 44,2 persen masyarakat menilai kinerja politisi masih relatif baik[1]. Dalam kurun waktu enam tahun terjadi penurunan 21 persen mengenai politisi, dan ini sangat menurun drastis. 

4.      Berkurangnya  Transparansi dan Kebebasan Pers

Sudah menjadi konsumsi publik bahwa akan di sahkannya Undang-Undang tentang Kerahasiaan Negara di Era SBY,  Meski pengaturan rahasia negara dalam bentuk UU bisa ditoleransikan termasuk di negara-negara demokrasi, tapi hal itu harus dijauhkan dari tendensi untuk membatasi hak-hak publik dalam mendapatkan informasi. Keamanan dan kedaulatan nasional sebagai tujuan utama UU Rahasia Negara tentu bukan alasan memadai untuk melenyapkan hak asasi rakyat untuk mendapatkan informasi yang lebih transparan. Kerahasiaan berujung pada lahirnya birokrasi yang otoriter yang memosisikan diri sebagai pemilik dan penafsir tunggal kebenaran. (Dakidae, 2003:153).

  

5. Kelembagaan dan Ketatalaksanaan

Selain permasalahan KKN, dalam bidang kelembagaan dan ketatalaksanaan, birokrasi di tingkat pusat maupun daerah cenderung semakin banyak dan tambun (bottleneck). Dengan kondisi yang demikian maka organisasi akan cenderung kaku dan lambat dalam mengantisipasi permasalahan yang timbul. Kecenderungan yang terjadi saat ini adalah bahwa dalam penyusunan suatu organisasi cenderung lebih ditekankan pada bagan strukturnya saja, dan melupakan jumlah dan kualifikasi personel, sistem pengambilan keputusan, sistem komunikasi serta rentang kendali organisasi (span of control).

DAFTAR PUSTAKA

Alatas, Syed Hussein. 1987. Korupsi, Sifat,Sebab dan Fungsi. Jakarta: LP3ES.

Djafar, Wahyudi, 2006. Memotong Warisan Birokrasi Masa Lalu, Menciptakan Demarkasi Bebas Korupsi. Lembaga Studi dan Advokasi Masyarakat (ELSAM),  Jakarta.

Dwiyanto,Agus dkk.2006.Reformasi Birokrasi Publik Di Indonesia, Gadjah Mada University Press : Yogyakarta

Hans-Dieter Evers dan Tilman Schiel, Kelompok-Kelompok Strategis: Studi Perbandingan tentang Negara, Birokrasi, dan Pembentukan Kelas di Dunia Ketiga, Jakarta: Yayasan Obor Indonesia, 1990, hal, 228.

Korupsi Sudah Menjadi Kebiasaan: Birokrasi Patrimonial Sumber Masalah, Kompas, 21 November 2006

Kumorotomo, Wahyudi. 2005. Akuntabilitas Birokrasi Publik. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Kuntjoro Jakti, Dorojatun. Birokrasi di Dunia Ketiga: Alat Rakyat, Alat Penguasa, atau    Penguasa. Jurnal Prisma No.10 Tahun IX Oktober 1980.

Tulisan ini masih draft
Butuh versi lengkapnya??

Atau mau bikin judul lain??

Buruan request aja

Diana - o85868o39oo9

Ditunggu Ordernya Yaa

Thanks

ARTIKEL - STRATEGI WHIRLPOOL MENGGUNAKAN SIX SIGMA UNTUK MENDUKUNG KEUNGGULAN OPERASI

Manajemen atas di Perusahaan Whirlpool, produsen dan pemasar terkemuka di dunia untuk peralatan rumah tangga tahun 2007, dengan 72 pabrik dan pusat teknologi di seluruh dunia serta penjualan lebih dari 170 negara, memiliki visi dengan peralatan Whirlpool “Setiap rumah … Dimanapun dengan kebanggan, harapan dan kinerja.” Ungkap salah satu kepala managerial dalam mengejar visi ini dengan membangun loyalitas konsumen yang tidak terbantahkan pada merk Whirlpool. Strategi Whirlpool untuk merebut hati dan pikiran para pembeli peralatan di seluruh dunia dengan memproduksi dan memasarkan peralatan  yang berkualitas tinggi dan fitur yang inovatif yang akan dibutuhkan oleh para pengguna. Sebagai tambahan, strategi Whirlpool telah memberikan pilihan model yang luas (memahami perbedaan kebutuhan dan keingginan pembeli) dan untuk berusaha keras untuk efisiensi produksi biaya-rendah, dengan demikian memungkinkan Whirlpool memiliki harga produk yang kompetitif. Pelaksanaan strategi ini pada operasi Whirlpool di Amerika Utara (menjadi pemimpin pasar), Amerika Latin (juga menjadi pemimpin pasar), Eropa (menempati peringkat ketiga) dan Asia (urutan pertama di India dan menempati posisi pertumbuhan di tempat lainnya) telah berperan dalam focus nyata terhadap pengembangan yang berkelanjutan, kemampuan manufaktur tepat waktu, dan mendorong keunggulan operasi.

Inisiatif keunggulan operasi, yang dimulai pada tahun 1990an, menggunakan teknik Six-Sigma untuk meningkatkan kualitas produk Whirlpool dan disaat yang bersamaan untuk menurunkan biaya dan memangkas waktu dalam memberikan inovasi produk ke pasar. Program Six-Sigma ini membantu Whirlpool menghemat $175 juta dalam pembiayaan pabrik pada tiga tahun pertama.

Untuk mempertahankan peningkatan produktivitas dan penghematan biaya, Whirlool menanamkan pelatihan Six-Sigma ke dalam masing – masing pabrik di seluruh dunia dan memasukkan dasar budaya dari Six-Sigma dan kemampuan serta kapabilitas sitem produksi tepat waktu. Berawal dari tahun 2002, masing – masing unit operasi Whirlpool mulai mengambil inisiatif Six-Sigma ke tingkat yang lebih tinggi dengan menempatkan kebutuhan konsumen sebagai pusat dalam setiap fungsi – R&D, teknologi, pemabrikan, pemasaran dan dukungan administrasi – dan kemudian berusaha keras untuk secara konsisten meningkatkan kualitas sementara menghilangkan biaya yang tak perlu. Perusahaan secara sistematis memastikan setiap aspek dalam bisnisnya dengan memonitor personel perusahaan dalam melaksanakan setiap aktivitas pada setiap level berkenaan dengan memberikan nilai kepada konsumen dan yang mendukung pengembangan yang berkelanjutan pada bagaimana seharusnya dikerjakan.

Manajemen Whirlpool percaya bahwa proses Keunggulan Operasional Perusahaan menjadi contributor utama dalam mempertahankan kepemimpinan global perusahaan dalam peralatan rumah tangga.

Perusahaan telah mencapai keseragaman yang mengesankan dalam praktek motivasional dan penghargaan untuk membantu penciptaan lingkungan kerja yang mendukung karyawan dan membantu pelaksanaan strategi yang lebih baik. Disini beberapa contoh apa yang dikerjakan perusahaan

-          Google telah membangun kompleks empat bangunan yang dikenal Googleplex dimana sekitar 1000 karyawan disediakan makanan gratis, es krim tidak terbatas, meja bilyar dan ping pong, dan kartu ucapan – manajemen membangun  Googleplex menjadi “sebuah lingkungan mimpi.” Terlebih lagi, perusahaan memberikan kepada para karyawannya 20% waktu kerja untuk aktivitas luar.

-          Lincoln Electric, secara luas dikenal sebagai skema pembayaran upah dan insentif, bonus, penghargaan individual yang dibayarkan untuk setiap produk yang dihasilkan tanpa cacat. Para karyawan dapat mengkoreksi masalah kualitas yang dikerjakannya – yakni produk cacat yang digunakan konsumen dapat dilacak siapa karyawan yang membuatnya. Pekerjaan upahan Lincoln memotivasi para karyawan untuk lebih memperhatikan baik kualitas maupun volume yang dihasilkan. Sebagai tambahan, perusahaan menetapkan pendampingan yang kokoh pada keuntungan diatas dasar yang spesifik bagi bonus karyawan.

-          Pada JM Family Enterprises, distributor Toyota di Florida, para karyawan memperoleh kredit lunak untuk Toyota baru dan terbang ke Bahama dengan kapal pesiar ukuran 172 kaki milik perusahaan, ditambah fasilitas kantor perusahaan yang dilengkapi dengan kolam renang air hangat, fitness, penitipan anak, dan salon kuku.

-          Wegman, toko grosir keluarga dengan 71 toko di pesisir timur Amerika Serikat, menyediakan untuk karyawan dengan jadwal fleksibel dan keuntungan termasuk fitness. Pendekatan perusahaan untuk mengelola orang memungkinkan penyediaan layanan konsumen yang lebih tinggi daripada grosir lainnya.

-          Nordstorm, secara umum dikenal karena keunggulannya dalam pengalamannya dalam layanan konsumen internal, secara tipikal membayar penjual paruh waktu lebih tinggi disbanding toko lainnya ditambah komisi penjualannya.

-          Para karyawan di W.L. Gore (pembuat Gore-Tex) dapat memilih proyek/tim yang ingin dikerjakan, dan masing – masing kompensasi anggota tim didasarkan pada peringkat anggota tim berdasar kontribusinya kepada perusahaan.

-          Pada Supermarket Ukrop, sebuah rantai perusahaan milik keluarga, toko tersebut tutup pada hari minggu; perusahaan membayar 20% keuntungan sebelum pajak untuk karyawan dalam bentuk bonus triwulan; perusahaan membayar keanggotaan bagi karyawan apabila mereka mengunjungi klub kesehatan 30 kali dalam satu triwulan.

-          Pada sebuah pemimpin bioteknologi Amgen, para karyawan mendapat 16 hari libur yang tetap digaji, waktu libur, klaim uang kuliah hingga $10.000, pijat di tempat, diskon cuci mobil, dan kesenangan belanja di pasar tradisional.

Sekian dulu papernyaa….

Butuh versi lengkapnya atau

Sekalian bikin paper judul lain

Silakan request aja

Diana – o85868o39oo9

Ditunggu Ordernya…

Thanks

REVIEW JURNAL - THE COMPETITIVE ADVANTAGE OF NATIONS : IS PORTER’S DIAMOND FRAMEWORK A NEW THEORY THAT EXPLAINS THE INTERNATIONAL COMPETITIVENESS OF COUNTRIES?

KEUNGGULAN KOMPETITIF NEGARA : APAKAH PORTER’S DIAMOND FRAMEWORK SEBUAH TEORI BARU YANG MENJELASKAN KOMPETITIVITAS INTERNASIONAL DARI NEGARA?

A.J. Smith

PENDAHULUAN

Kompetitivitas internasional dari negara – negara sekarang menjadi perhatian dari pemerintah, perusahaan, dan juga akademisi. Minat baru dalam kompetitivitas negara ini telah membuka perdebatan pada makna dan pemahaman yang sebenarnya mengenai kompetitivitas internasional dari negara. Alasan dari perdebatan ini didasarkan pada asumsi implisit yang mendasari teori manajemen bahwa kompetitivitas perusahaan dapat diperluas pada kompetitivitas negara, seperti yang dipopulerkan oleh Porter (1990a) dengan Diamond Framework-nya dan laporan kompetitivitas dunia. 

Menurut Stone dan Ranchhod (2006 : 284), “fokus pada kompetisi atau “persaingan” adalah diversi dari pemikiran ekonomi tradisional” . kepercayaan umum ini oleh manajemen akademi bahwa negara yang berada dalam kompetisi satu sama lain mungkin menjelaskan Diamond Frameworks Porter (1990a) muncul pada hampir semua buku teks bisnis internasional. 

Fokus pada artikel ini adalah pada perdebatan apakah negara bersaing secara internasional atau tidak, seperti yang dinyatakan oleh Porter (1990a). Tujuan dari artikel ini adalah untuk menjelaskan mengapa Diamond Framework Porter bukan merupakan teori baru yang menjelaskan kompetitivitas internasional dari negara. 

MODEL PENELITIAN

Usaha pertama untuk menjelaskan mengapa negara dengan bebas terlibat dalam perdagangan internasional adalah asinya di tahun 1876 dengan Teori Keunggulan Absolut yang dikemukakan oleh Adam Smith (Kurgman & Obstfeld, 2003). Yang kedua adalah teori keunggulan komparatif dari David Ricardo yang mengimplikasikan ahwa negara akan memiliki keunggulan biaya komparatif dalam produksi barang dan jasa yang dapat diproduksi pada biaya oportunitas yang lebih rendah daripada negara lainnya (Salvatore, 2002). Hingga akhirnya sebuah pendekatan baru diperlukan untuk menjelaskan keunggulan yang mengarah pada produksi skala besar, pengalaman kumulatif, dan keunggulan transisional yang dihasilkan dari inovasi. 

METHODOLOGI

Porter (2004) lebih memfokuskan pada pendekatan mikro dengan mengarah pada “Diamond Framework”, dan menyebutnya “landasan kesejahteraan mikro ekonomi”. Dalam hal ini, Porter (2004) menguba fokusnya ke produksi pada lokasi yang dapat meningkatkan kompetitivitas perusahaan yang terletak di lokasi – lokasi tersebut. Dengan demikian, perusahaan melalui keunggulan lokasi tersebut, meningkatkan produktivitas mereka, dan hal ini akan menjadi kebaikan bagi negaa karena produktivitas yang tinggi selalu mengarah pada tingkat kesejahteraan yang lebih baik (mengasumsikan redistribusi yang adil). Kerangka kerja ini dengan demikian memberikan hubungan antara perusahaan dan sumber keunggulan kompetitif negara, yang mana tidak ada yang dilakukan dengan keunggulan kompetitif internasional dari negara. 

Industri software India (Ghemawat, 1999) adalah contoh dari beberapa kasus apabila Diamond Framework Porter itu diterapkan. Porter (1990a) menekankan bahwa berlian adalah sistem dan empat kondisi yang teridentifikasi dalam Diamod Framework harus dipegang (dengan kuat) untuk industri untuk dapat benar – benar kompetitif secara internasional. Negara – negara dengan berlian yang paling kuat dengan demikian dibayangkan akan mengakhirinya dengan menjadi perusahaan yang paling kompetitif dalam industri tersebut. Industri perangkat lunak India dengan demikian menjadi contoh yang jelas dari kelemahan Diamond Framework Porter untuk menjelaskan keberhasilan internasional dari industri. Terpisah dari faktor kondisi, semua aspek lain dari berlian relatif lemah dalam perbandingan dengan berlian Amerika Serikat 

HASIL

Pada akhirnya, thesis Porter tidak dipegang sebagai teori baru untuk menggantikan teori keunggulan komparatif seperti yang diimplikasikan oleh buku teks pada bisnis internasional (Peng, 2009 ; Hill, 2009). Hal ini merupakan kerangka kerya yang berguna yang memberikan manajemen dengan alat untuk mengidentifikas sumber keunggulan komparatif negara yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan posisi kompetitif mereka secara internasional. 

Dari perspektif manajemen, kontribusi yang berharga dari Diamod Framework Porter adalah hal ini berguna untuk menganalisis lokasi sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Fokus pada Diamond Framework sebagai teori terlihat salah dalam hal nilai aplikasinya. Hal ini harus dipikirkan sebagai alat untuk menganalisis sumber keunggulan kompetitif negara untuk meningkatkan kemampuan manajer untuk membuat keputusan pada bagaimana mengkonfigurasikan rantai nilai, dan dimana dilakukannya.  Memfokuskan kembali relevansi Diamond Framework terhadap konteks perusahaan akan memebrikan nilai tambah lebih terhadap aplikasinya pada bisnis daripada semata – mata mendiskusikannya dalam konteks keunggulan kompetitif dari negara. 

REFERENSI

Smith, A.J. 2010. The Competitive Advantage of Nations : is Porter’s Diamond Framework a New Theory that Explains the International Competitiveness of Countries?, Southern African Business Review Volume 14 Number 1, 2010. (English Version)

Review ini cuma versi sampel aja

untuk versi lengkapnya atau

butuh sekalian jurnal aslinya dan

butuh referensi jurnal judul lain

silakang request aja

Diana - o85868o39oo9

Ditunggu Ordernya Yaa??

Thanks

CASE STUDY - GLOBAL STRATEGY PERUSAHAAN BOEING

 

PROFIL PERUSAHAAN

Boeing Company (NYSE: BA) adalah sebuah perusahaan pembuat pesawat dan aeroangkasa, bermarkas di Chicago, Illinois, dengan fasilitas produksi terbesarnya di Everett, Washington, dekat Seattle, Washington Dia juga merupakan kontraktor pertahanan, dan sebuah komponen dari Dow Jones Industrial Average.

Boeing didirikan oleh William Edward Boeing, seorang yang awalnya adalah pebisnis dan penebang kayu yang sukses. Bersama rekannya George Conrad Westervelt pada tahun 1916, dia mendirikan perusahaan pabrik pesawat terbang yang saat itu bernama Pacific Aero Products.

Dua divisi utama dari Boeing adalah Boeing Integrated Defense Systems (IDS), bertanggung jawab untuk produk militer dan angkasa, dan Boeing Commercial Airplanes (BCA), bertanggung jawab untuk pesawat sipil.

STRATEGI GLOBAL PERUSAHAAN BOEING

Sekarang ini, perusahaan global diakui sebagai bagian lokal dari komunitas, wilayah, dan negara dimana perusahaan tersebut melakukan bisnis. Dan bagi Boeing untuk tetap survive dan berjaya, Boeing juga harus menjadi perusahaan global.

Pasar global merupakan keadaan yang tidak dapat dielakkan lagi. Jadi, ini merupakan persaingan global. Apabila perusahaan terus menciptakan nilai dan peluang, termasuk pekerjaan untuk orang – orang Boeing, kita perlu menjadi global. Tidak cukup panjang untuk tiba dengan barang dan jasa yang hebat yang diharapkan dapat menciptakan penjualan besar. Boeing harus menjadi bagian dari komunitas dimana perusahaan melakukan bisnis.

Boeing secara aktif mengejar strategi untuk globalisasi dan penciptaan nilai global melalui kemitraan baru, joint ventures, merger, dan akuisis, hubungan suplier dan perluasan dalam kancah internasional.

Saat ini 5.300 atau kira – kira 3 persen dari 174.000 karyawan Boeing dan anak perusahaannya berbasis di luar Amerika Serikat. Mereka tersebar di seluruh 61 negara dan teritorial, termasuk 3000 orang di Australia dan ratusan lebih di Inggris, Jerman dan Rusia, dan lai – lain.

Kunci untuk mencapai hal ini adalah perluasan strategi global yang pada bulan Januari 2001 dibentuk oleh organisasi Hubungan Internasional Boeing yang dipimpin oleh Pickering. Pada saat itu dikatakan bahwa “Kita jelas – jelas memahami bahwa kita perlu membawa fokus yang lebih besar untuk kehadiran global”. Satu tahun sebelumnya, ditetapkan tahap dorongan global ketika diperkenalkan majalah Aviation, Week & Space Technology. Boeing berada di ambang pintu menuju sangat global, dunia yang mobile, dan implikasi bagi penerbangan itu sangat besar”.

Salah satu dari kepercayaan utama Hubungan Internasional adalah membentuk negara baru atau eksekutif regional dan tim strategi negara. Di masa lalu, tidak ada eksekutif negara yang dipekerjakan secara penuh waktu. Kantor “luar negeri” terutama hanya merupakan operasi bisnis individual yang difokuskan pada satu aktivitas seperti penjualan atau usaha dengan seseorang seperti eksekutif negara.

Hal ini, bagaimanapun, berubah dengan sangat cepat. Lima eksekutif negara (country executives) telah direkrut di tahun sebelumnya, jauh lebih terencana. Staff HRD secara agresif mengidentifikasi kandidat yang memenuhi kualifikasi, orang – orang yang kaliber dan memiliki pengetahuan tentang budaya dan bahasa lokal, untuk mengepalai jaringan pada 25 negara atau kantor regional di tahun 2005.                             

Eksekutif baru tersebut akan bekerja dengan unit bisnis untuk mengidentifikasi suplier, kemitraan, dan peluang joint-ventures, dan memperhatikan regulasi dan masalah pemerintahan yang dapat mempengaruhi Boeing. Mereka juga memberikan saran dan bantuan kampanye pemasaran. Tetapi untuk penjualan, harus dilakukan oleh orang – orang yang mendesain dan membuat produk.

Pemimpin country executives juga akan meningkatkan visibilitas Boeing dan memperluas komitmennya untuk negara – negara yang mereka layani. Mereka secara aktif mengkomunikasikan bahwa komitmen pada audiens di negara tersebut – industri, media, pemerintahan, akademia, dan stakeholders lainnya – dan membentuk hubungan yang kuat dengannya. Mereka juga membantu menyampaikan pesan Boeing secara jelas lintas budaya, untuk melakukan bisnis dengan cara yang sensitif dan efektif.

Ketika Boeing memproduksi secara global, maka Boeing juga mendapatkan sumber secara global. Walaupun beberapa persyaratan yang ditentukan seperti kondisi pembelian bagi pembelian utama Boeing oleh konsumen non-USA, sebagian dipenuhi sebagai bagian dari pencarian mitra dan supplier yang memiliki kualitas tinggi dan berbiaya rendah, yang dapat memberikan nilai tambah bagi Boeing untuk semakin meningkatkan kompetitivitas secara keseluruhan.

Program Kepemimpinan Global Boeing juga membantu eksekutif perusahaan untuk mengembangkan dan memperluas mindset global mereka. Kursus 27 hari yang diambil oleh manajer dilakukan untuk mempelajari suplier, konsumen, pesaing Boieng di sekitar mereka. Tujuan utamanya adalah untuk mensensitifkan eksekutif tersebut dengan sejarah, politik, budaya, dan tradisi wilayah spesifik mereka. Dengan latar belakang ini, partisipan mempelajari praktek bisnis, dinamika kompetitif, dan peluang pasar dalam area terseubut dan melaporkannya kembali pada Dewan Eksekutif perusahaan.

Bagian lain dari strategi globalisasi adalah mempercepat penyampaian pengetahuan global yang mendalam dengan kepemimpinan Boeing. Manajer dan staffnya secara reguler menulis artikel dan analisis mengenai situasi politik dan ekonomi dunia. Hal tersebut kemudian diteruskan kepada anggota – anggota Dewan Eksekutif Boeing, memberukan informasi yang akurat dan wawasan mengenai prospek bisnis dunia serta perubahan politik yang dapat mempengaruhi unit bisnis dan pasar Boeing.

Pada akhirnya, globalisasi juga berkaitan dengan manusia – Orang – orang Boeing – semakin melesat. Dari sudut pandang sumber daya manusia, globalisasi meningkatkan kumpulan sumber – sumber daya yang bertalenta. Dan, hal ini juga memberikan kita  pandangan yang berbeda pada dunia – dunia yang dipenuhi dengan pelanggan, teknologi, dan peluang produksi yang perlu kita perlukan untuk membangun nilai dan tinggal dengan sejahtera. Ketika Boeing lebih efektif secara global, perusahaan akan menjadi lebih berpengetahuan, lebih fleksibel, dan lebih terbuka terhadap gagasan – gagasan – dan akhirnya lebih berhasil sebagai sebuah bisnis.

Mentransformasikan Boeing dari perusahaan yang menjual keberhasilan secara internasional menjadi perusahaan global yang mapan tidak terjadi hanya dalam waktu semalam. Hal ini diperlukan bertahun – tahun sebelum Boeing mencapai kedalaman dan lokalisasi global yang diperlukan untuk mempertahankan persaingan jangka panjang. Bagaimanapun, dengan dukungan yang kuat dari dewan direktur Boeing, pimpinan dan pemimpin unit bisnis, Boeing akan dapat mencapai barisan depan dengan strategi untuk mengembangkan mindset global dan kehadiran global.

Ketika Boeing memasuki abad ke-21, langkah perubahan – perubahan worldwide – terakselerasi. Perusahaan menjadi semakin global, menghubungkan dirinya sendiri secara elektronik dengan suplier dan pelanggan di seluruh dunia.

Visi Boeing adalah untuk menciptakan akses instan pada informasi oleh setiap orang dalam perusahaan dari manapun di seluruh dunia. Visi ini akan direalisasikan sepenuhnya ketika tim virtual, tersebar di seluruh dunia, bekerja bersama, seperti mereka pada satu ruang yang sama. Untuk alasan ini, Boeing berkomitmen untuk mengembangkan dan menggunakan layanan “e” secara cepat. “Enabling technology” yang akan membantu mengubah cara orang bekerja di Boeing termasuk Internet, yang mana akan melanjutkan memainkan peran penting dengan mengijinkan perusahaan mengembangkan model bisnis baru. Pimpinan, pelanggan, dan suplier di seluruh dunia dapat terhubung satu sama lain dan Boeing melalui Web dengan investasi minimum. 

Sekian dulu pembahasannya yaa....

Untuk paper versi lengkap

atau mau request judul lain

hubungi saya aja

Diana - o85868o39oo9

Ditunggu Ordernya Yaaa

Thanks