Strategi Pengelolaan dan Peningkatan Sumber Daya Manusia: Studi Kasus pada Penanganan Keluhan yang Buruk oleh PT Telkom Indonesia

 

Strategi Pengelolaan dan Peningkatan Sumber Daya Manusia

Studi Kasus pada Penanganan Keluhan yang Buruk oleh PT Telkom Indonesia

A.    Pendahuluan

Manajemen operasi adalah suatu aktivitas yang berkaitan dengan produksi barang dan jasa melalui transformasi input menjadi output. Manajemen operasional ini merupakan suatu pengetahuan yang berasal dari studi manajemen produksi, dimana pada awalnya manajemen operasional tersebut dianggap sebagai bagian dari fungsi yang menghasilkan produk dan layanan. Manajemen operasi dalam hal ini digunakan untuk pengelolaan secara optimal penggunaan faktor produksi, seperti tenaga kerja, mesin-mesin, peralatan, bahan mentah dan faktor produksi lainnya dalam proses tranformasi menjadi berbagai produk barang dan jasa. Dalam pelaksanaannya, manajer operasional harus dapat melakukan fungsi-fungsi proses manajemen, seperti fungsi perencanaan, pengorganisasian, pembentukan staf, kepemimpinan dan pengendalian. Hal ini dilakukan untuk dapat menciptakan manajemen operasional yang efektif karena orientasinya adalah mengarahkan keluaran/output dalam jumlah, kualitas, harga, waktu dan tempat tertentu sesuai dengan permintaan konsumen(Heizer & Render, 2011).

Salah satu fungsi dalam manajemen operasional adalah fungsi pengorganisasian, dimana perusahaan harus dapat menentukan jumlah dan jenis sumber daya manusia yang diperlukan untuk menjalankan semua kegiatan operasional dengan baik dan lancar. Dalam hal ini, sumber daya manusia adalah salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi dan menentukan kinerja dan keberhasilan perusahaan. Persaingan yang ketat dalam industri bisnis juga menuntut setiap perusahaan untuk memiliki keunggulan kompetitif yang dapat digunakan untuk berkompetisi dan bersaing dengan perusahaan lainnya. Salah satu upaya untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dan memenangkan persaingan tersebut adalah dengan melakukan manajemen sumber daya manusia yang efektif serta menyediakan sumber daya manusia yang berkualitas untuk menunjang proses produksi yang baik. Sebab pada dasarnya, proses produksi tersebut berkaitan dengan produktivitas, yang mana jika produktivitas yang dihasilkan perusahaan tersebut meningkat maka akan menghasilkan peningkatan kinerja dari perusahaan pula.

Sehubungan dengan hal tersebut, salah satu industri yang membutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas adalah industri jasa, yaitu industri yang bergerak di bidang jasa atau industri yang pelaksanaan operasionalnya dilakukan dengan cara memberikan pelayanan jasa. Shostack (dalam Gusnetti, 2014) mengatakan bahwa dalam industri jasa tersebut, karyawan seringkali dipersepsikan sebagai jasa itu sendiri, sebab dalam keseluruhan proses jasa, interaksi antara karyawan dengan konsumen sulit dihindari. Selain itu, faktor pelayanan juga menjadi sasaran untuk menciptakan keunggulan kompetitif dalam industri ini, karena hal tersebut merupakan bagian dari kualitas dalam upaya untuk menarik konsumen.Sehingga kualitas dan kinerja karyawan serta hubungan interaksi antara karyawan dengan konsumen tersebutlah yang menentukan apakah penyedia jasa mampu memberikan suatu jaminan akan tercapainya keinginan konsumen atau tidak(Gusnetti, 2014). Hal ini disebabkan karena sudut pandang pelanggan, perbedaan antara layanan yang baik, biasa saja, dan yang buruk sering terletak pada kompetensi orang-orang yang melayani mereka. Suatu perusahaan bisa saja memiliki teknologi dan desain proses yang canggih dan mahal, namun gagal berinvestasi pada orang-orangnya, yang berakibat perusahaan juga gagal memberikan pelayanan yang memuaskan bagi pelanggan.Oleh karena itu, penting bagi perusahaan jasa untuk melatih, mengelola, dan memotivasi karyawannya dengan baik agar mereka dapat memberikan pelayanan yang memuaskan pelanggan.

B.     Kasus Penanganan Keluhan yang Buruk PT Telkom

PT Telkom adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang jasa telekomunikasi di Indonesia. Seiring dengan perkembangan teknologi, PT Telkom dihadapkan oleh berbagai macam tantangan dan hambatan dalam pelaksanaan bisnisnya. Salah satunya adalah adanya tantangan akan sumber daya manusia yang berkualitas untuk mendorong dan meningkatkan kinerja perusahaan. Dalam hal ini, sebagian pelanggan PT Telkom mengaku bahwa pelayanan yang diberikan oleh PT Telkom masih mengecewakan. Tidak hanya karena akses jaringan dan internet yang sering putus, menderita kerugian karena sering menguras kantong tanpa peduli pelayanan yang diberikannya, kenaikan tagihan tanpa pemberitahuan, namun juga penanganan keluhan oleh pihak PT. Telkom itu sendiri sangat buruk. Hal ini disebabkan karena pihak PT. Telkom seringkali memberikan jawaban dan alasan yang seadanya, seperti sedang dalam pemeriksaan, pemeliharaan, dan sebagainya. Namun kenyataannya keadaan tersebut masih sama saja(beritahukum.com, 2016).

C.    Pembahasan

1.      Profil Perusahaan

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunkasi dan penyedia jasa dan elekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang tersebar di Indonesia. PT Telkom menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data dan internet dan network dan interkoneksi baik langsung maupun melalui perusahan asosiasi (Audina, 2016).

2.      Upaya Perusahaan dalam Pengelolaan dan Peningkatan Kualitas Sumber Daya Manusia

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (Persero) atau biasa disebut Telkom Indonesia atau Telkom adalah perusahaan informasi dan telekomunikasi serta penyedia jasa jaringan telekomunikasi secara luas dan terlengkap di Indonesia. Sebagai perusahaan yang besar dan terkemuka, PT Telkom Indonesia sudah seharusnya mampu menciptakan sumber daya manusia yang baik untuk mempertahankan citra besar perusahaan itu sendiri. Untuk mencapai hal tersebut, dibutuhkan komitmen organisasi dalam pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan. Komitmen merupakan loyalitas karyawan terhadap organisasi, yang ditunjukkan dengan keterlibatan yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi. Loyalitas karyawan ditunjukkan melalui kesediaan dan kemauan karyawan untuk selalu berusaha menjadi bagian dari organisasi, serta keinginannya yang kuat untuk bertahan dalam organisasi. Komitmen organisasi adalah aspek penting organisasi karena karyawan dengan loyalitas tinggi terhadap organisasi akan memberikan dampak positif untuk organisasi tersebut. Karyawan yang memiliki loyalitas yang tinggi akan mengurangi tingkat turnover dan meningkatkan kualitas kerja (Rahmatia, 2017).

Profesionalisme SDM Polri Sebagaimana Tertuang Didalam Renstra Polri 2020-2024

 

Profesionalisme SDM Polri Sebagaimana Tertuang Didalam Renstra Polri 2020-2024

A.    Pendahuluan

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu komponen yang sangat penting dalam sebuah organisasi dan merupakan assetyang paling penting dalam suatu organisasibaik organisasi dalam skala besar maupunkecil, karena merupakan sumber yangmenggerakkan dan mengarahkan organisasiserta mempertahankan dan mengembangkanorganisasi dalam berbagai tuntutan masyarakat dan zaman (Susiawan & Muhid, 2015). Dalam hal ini, manusia sebagai sumber daya bagi suatu organisasi tidak sama karakteristiknya dengan sumber daya alam dan finansial. Sumber daya manusia sebagai ciptaan Tuhan Yang Maha Esa adalah makhluk yang kompleks dan keterpaduan tubuh dan jiwanya, yang tidak dapat dilakukan sebagai mana kedua sumber lainnya. Suatu organisasi harus memiliki suatu sumber daya manusia yang kompetitif, sehingga organisasi tersebut tidak mengalami kemunduran (Wakerkwa, 2016).

.............

B.     Pembahasan

1.      Polri (Kepolisian Negara Republik Indonesia)

Polri—Kepolisian Negara Republik Indonesia, merupakan salah satu fungsi pemerintahan negara di bidang pemeliharaankeamanan dan ketertiban masyarakat, penegakan hukum, perlindungan, pengayoman, danpelayanan kepada masyarakat (Pasal 2, UU No 2 tahun 2002). Selain itu, Kepolisian Negara Republik Indonesia dibentuk dengan tujuan untuk mewujudkan keamanan dalam negeriyang meliputi terpeliharanya keamanan dan ketertiban masyarakat, tertib dan tegaknya hukum,terselenggaranya perlindungan, pengayoman, dan pelayanan kepada masyarakat, sertaterbinanya ketenteraman masyarakat dengan menjunjung tinggi hak asasi manusia (Pasal 4 UU No 2 tahun 2002).

...........

2.      Profesionalisme SDM Polri dalam Renstra 2020-2024

Polisi pada dasarnya adalah sebuah profesi. Dikatakan demikian karena untuk menjadi, atau untuk dapat disebut sebagaipolisi, seseorang dituntut untuk menjalani pelatihan dan pendidikan, memiliki kepakaran intelektual/teoretikal sekaligus teknis, tergabung dalam suatu organisasi, serta hidup dengan disiplin dan kode etik, tertentu sebagaimana telah disepakati dan digariskan oleh profesi polisi itu sendiri. Disini, yang juga penting adalah, bagi seorang polisi dituntut untuk mempunyai komitmen terhadap pelayanan publik, sebagai hal yang disepakati oleh seluruh anggota profesi tersebut secara terus-menerus. Atau dengan kata lain, mampu bertindak profesional (Indarti, 2014).

Salah satu komitmen menciptakan profesionalitas SDM Polri ini sebagaimana yang tercantum dalam Renstra Polri, khususnya pada periode tahun 2020-2024. Renstra tersebut merupakan bagian dari kebijakan peningkatan kualitas SDM Polri. Berikut ini merupakan Renstra Polri tahun 2020-2024, sebagai bukti untuk menciptakan SDM Polri yang profesional, maka strategi pembangunan Polri yang akan dilakukan diantaranya adalah:

a.      Melakukan reformasi pengelolaan SDM secara profesional

Reformasi dalam pengelolaan atau menajemen SDM Polri sangat diperlukan. Hal ini karena dengan pengelolaan SDM yan baik, maka akan dapat membentuk personel yang bekualitas dan memiliki kompetensi yang sesuai dengan keinginan organisasi Polri itu sendiri. Mulai dari skill, pengetahuan dasar, hingga praktik, jika semua ini dikelola dengan baik, maka sikap personel Polri yang profesional dapat terwujudkan. Selain itu, reformasi pengelolaan SDM Polri diperlukan juga menjadi bagian penting dari sebuah cara yang efektif dalam menghadapi dinamika perubahan global yang selalu terjadi serta untuk mewujudkan stabilitas keamanan yang berkelanjutan. Sebab dengan pengelolaan yang sesuai dengan tuntutan zaman (tuntutan atau kebutuhan masyrakat saat ini), akan sangat diperlukan, karena profesionalisme Polri dapat dilihat dati sudut pandnag masyarakat.

HPWS AT XEROX CRPORATION

HPWS AT XEROX CRPORATION

Salah satu dari perusahaan besar di Amerika Serikan untuk system alat kerja dengan performa tinggi adalah Perusahaan Xerox (Xerox Company). Perusahaan ini mempekerjakan 85.900 orang di seluruh dunia. Pendapatan Xerox tahun 1995 adalah $16.6 miliar. Keseluruhan hasil adalah pada kualitas total yang diamanatkan kepada manajemen yaitu “meningkatkan kualitas dalam setiap tugas karyawan”. Xerox memajukan wewenang baru tim mereka, yang mereka sebut “kelompok keluarga”. Landasan kelompok keluarga ini adalah untuk meningkakan system kerja yang tinggi diseluruh organisasi jasa perusahaan yang ada diseluruh dunia. Organisasi jasa Xerox mempekerjakan lebih dari 25.000 orang, membuat jasa sebagai sector kedua terbesar di dalam perusahaan, dan manufaktur yang terbesar.

Manajer layanan Xerox menyadari bahwa mereka dapat meningkatkan produktifitas jika tanggungjawab untuk membuat keputusan berjalan lebih dekat dengan hubungan dengan konsumen. Seperti kelompok kerja tak bermesin, perusahaan tumbuh  untuk mendapatkan kelompok yang tidak dapat berfungsi secara efektif kecuali terdapat aspek lain yang merubah perusahaan dengan baik. Karyawan mengeluh bahwa mereka dievaluasi dan diberi hadiah secara individu meskipun telah diatur dalam kelompok. Anggota tim yang tidak menerima jenis informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan. Kepastian Xerox tersebut untuk dipertimbangkan untuk segala system yang dioperasikan oleh tim. Dan system kinerja yang tinggi tersebut telah dibentuk.

Tom Rudi, manajer penelitian untuk layanan konsumen di seluruh dunia Xerox di Rochster, New York, menberikan definisi system kerja yang tinggi sebagai “sebuah pendekatan system untuk desain organisasi yang mengoptimalkan kecocokan antara orang, pekerjaan, informasi, dan teknologi yang dihasilkan dalam memaksimalkan kinerja organisasi seperti mengukur dengan kepuasan konsumen, kepuasan karyawan, dan produktifitas”.

Xerox mempunyai pendekatan yang tegas untuk mengimplementasikan system kinerja yang tinggi diseluruh organisasi. Perusahaan mengakui hal penting pada komunikasi, pelatihan, bantuan, dan penilaian. Mungkin contoh terbaik adalah pada transisi untuk HPWS adalah Ohio Customer Business Unit/ Unit Bisnis Pelanggan Ohio (CBU), yang terletak di Columbus, satu dari tiga puluh tujuh wilayah unit di seluruh dunia.

System kerja yang tinggi tidak di masukkan hanya dalam satu malam, tetapi melalui sebuah proses yang telah diambil dalam waktu sepuluh tahun ini. Beberapa langkah awal adalah rasa takut, yang terutama terdiri dari pelatihan tim yang dinamis dan memberikan kemudahan dalam hal kemampuan. Kemudian, Xerox membuktikan pada analisis dan proses kerja reengineering. Dari proses utama tersebut seperti reabilitas, bagian perencanaan dan fasilitas tim yang telah dianalisis dan didokumentasikan. Disetiap kelompok kerja, proses kepemilikan telah diidentifikasi dan setiap anggota tim menerima peran yang berbeda. 

Pertanyaan

1.     1. Jika kamu menjadi manajer di Xerox, perhatian awal apa yang akan kamu miliki dalam mengimplementasikan system kerja tinggi performa perusahaan? 

2. 2.      Apa peran yang dimainkan oleh teknologi informasi dalam mendukung system kinerja yang tinggi?

3.      3. Mengapa kamu mengharuskan beberapa manajer menentang system yang baru?

MAKALAH MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA KIKKOMAN

 

 RINGKASAN KASUS

Kikkoman adalah salah satu perusahaan tertua dan terbesar di Jepang, yang terkenal  di seluruh dunia karena kecapnya (disebut shoyu dalam bahasa Jepang). Kecap Kikkoman memegang 50 persen pangsa pasar untuk saus botol oriental di Amerika Utara dan 30 persen di Jepang. Untuk memenuhi permintaan di seluruh dunia (yang dijual pada 100 negara di seluruh dunia), produksi telah mengalami peningkatan selama 20 tahun terakhir. Pada tahun 1997 sendiri, Kikkoman memproduksi dan menjual 116 juta galon dari cairan berwarna eboni ni. Ini merupakan kuantitas yang luar biasa. Fakta lainnya yang membuat statistik ini cukup mengesankan adalah karena Kikkoman membuat kecapnya dengan menggunakan metode yang kembali pada abad ke-17, yang memerlukan beberapa bulan penyulingan sebelum disiapkan.

Walaupun perusahaan ini bersandar pada nilai tradisional, bahan – bahan alami (termasuk  mikroorganisme yang cocok untuk menciptakan kultur yang disebut koji) telah menggunakan subtitusi kimia yang digunakan oleh pesaing, Kikkoman telah menggunakan proses manufaktur yang maju. Pabrik manufaktur state-of-the-art di Walworth, Winconsin, dan sebuah merek baru di Belanda menggunakan teknologi yang paling modern yang pernah ada. Kenyataannya, di luar bisnis kecap, Kikkoman dianggap sebagai pemimpin dunia dalam bidang teknik genetika, bioteknologi, dan biokimia. Dalam kenyataannya, dengan menggunakan teknologi pembelahan sel, Kikkoman telah menggembangkan spesies buah sitrus yang baru.

Secara aktual, terdapat beberapa cara yang tidak umum di Kikkoman. Pada permulaannya, pendiri perusahaan ini adalah wanita – hal yang sangat jarang ditemukan pada abad ke-16. Dan juga, tidak seperti perusahaan – perusahaan Jepang, yang mana memproduksi barang yang berasal dari Amerika (seperti otomotif dan elektronik), Kikkoman membelokkan produk Jepangnya yang unik agar ditemukan di dapur – dapur seluruh dunia. Dan juga, perusahaan ini melekat dengan  tradisi Jepang yang kuat, yaitu loyal kepada pemilik perusahaan, sebuah idealisme yang jarang ditemukan pada perusahaan Amerika. Kenyataannya, komitmen Kikkoman untuk memperlakukan pekerjanya seperti keluarga melandasi seluruh aspek operasi perusahaan. Menariknya, kelekatan Kikkoman dengan penghargaan terhadap tradisi harmoni dan loyalitas Asia membuat Kikkoman menjadi mitra yang menarik bagi perusahaan – perusahaan berbasis Amerika, seperti Xerox, untuk melakukan ekspansi ke pasar Jepang dan China. Sekarang ini, dari bagian yang lebih besar dair kemitraan, Kikkoman dikatakan sebagai salah satu dari pemain utama dalam dunia bisnis internasional.

Kikkoman telah membuahkan hasil di negara tempat melakukan bisnisnya.pabrik Wisconsin, misalnya, satu – satunya item – termasuk bahan – bahan (kedelai, gandum, garam, dan air) dan peralatan – yang tidak diproduksi secara lokal adalah item khusus yang diperlukan untuk membuat kecap. Kikkoman menjadi kontributor yang unggul bagi komunitas lokal, tidak hanya dalam hal pajak, tetapi juga dalam meciptakan kontribusi terhadap apapun dari proyek H4 untuk beasiswa SMU.

Jelas bahwa Kikkoman, yang berakar pada feodalisme Jepang tetapi juga menembus tepian bioteknologi, yang berarti telah menanggung resiko selama bertahun – tahun. Orang Jepang kuno berkata “Katak di danau tidak akan tahun lautan”. Jelasnya, Kikkoman telah melalui banyak danau dan terus bereksplorasi untuk menemukan banyak lautan.

MASALAH

1)      Apakah kasus ini mengilustrasikan tentang kealamian global dari bisnis sekarang ini?

2)      Apakah tantangan yang dihadapi pekerja Kikkoman yang akan dihadapi apabila mereka bekerja di Winconsin?

3)      Apakah Kikkoman menunjukkan derajat tanggung jawab sosial yang tinggi, dan bagaimana perusahaan akan diuntungkan?

LANDASAN TEORI

1)             Menghadapi Keanekaragaman Internasional dan Intranasional

Sudah tiba saatnya manajer mempelajari dan memahami perilaku dan kultur manajerial perusahaan – perusahaan multinasional sehingga terjalin saling pengertian dan kerjasama yang lebih baik.  Untuk menganalisis variasi kultur, kita perlu mengidentifikasi enam dimensi kultur dasar hubungan manusia dengan alam, orientasi waktu, orientasi aktivitas, sifat manusia, fokus rasa tanggung jawab, dan konsepsi tentang ruang.

2)             Menghadapi Tantangan Internasional

Ekonomi global ini memberikan tantangan bagi manajer yang semula hanya beroperasi secara nasional saja. Mereka menghadapi sistem – sistem hukum dan politik, situasi ekonomi, dan kebijaksanaan perpajakan yang berbeda. Tetapi mereka juga harus bisa mengerti dan mengikuti berbagai kultur nasional, yaitu nilai – nilai penting yang dipraktikkan, yang memberikan kekhususan kepada  negara – negara yang bersangkutan, yang di negaranya sendiri mungkin tidka pernah dialami sepanjang hidup. Hal seperti inilah yang sering menimbulkan kesulitan bagi manajer multinasional.

Parochialism, yaitu pandangan sempit seorang manajer yang kurang mampu untuk mengenali adanya perbedaan – perbedaan di antara sesama manusia, dan ethnocentric views, yaitu keyakinan bahwa nilai kultur dan kebiasaan suatu bangsa itu lebih baik dari bangsa – bangsa lain, sering menghinggapi sebagian besar manajer Amerika Serikat. Manajer Amerika merasa superior, sehingga mereka mensyaratkan penggunaan bahasa Inggris bagi orang – orang yang ingin berhubungan dengan mereka.

3)             Mengelola Keanekaragaman dalam Organisasi

Kekhawatiran yang besar akan perbedaan kultur bangsa dalam mengantisipasi terciptanya “desa global” atau “dunia tanpa batas negara” menjadi kurang relevan. Diharapkan dalam jangka panjang, perbedaan – perbedaan kultur negara akan “menghilang” sehingga “desa global” yang terjadi nanti merupakan suatu kesatuan kultur yang homogen. Tetapi dapatkah hal tersebut terjadi, dimana kultur nasional menjadi homogen dengan kultur global? Dalam beberapa aspek mungkin hal itu bisa terjadi meskipun sulit dan membutuhkan waktu lama (sangat lama).

Penelitian menunjukkan bahwa strategi struktur dan teknologi organisasi berangsur – angsur menjadi sama. Namun demikian, masih saja terjadi perbedaan antara manusia – manusia dalam organisasi karena perbedaan kultur. Dengan kata lain, kultur nasional masih terus akan menjadi kekuatan yang tidak boleh diabaikan dalam menjelaskan sebagian besar peranan perilaku organisasi (Child, 1981).

PEMBAHASAN

1)        Ilustrasi Kasus tentang Kealamian Global dari Bisnis Sekarang Ini

Kikkoman merupakan contoh dari perusahaan lokal yang menjalar ke ranah internasional karena adanya permintaan yang cukup tinggi terhadap produk di wilayah Amerika, dan oleh karenanya perusahaan melakukan ekspansi sekaligus eksplorasi mengenai peluang baru dalam bidang teknologi untuk memajukan bisnisnya. Tetapi meskipun telah terpisah ribuan kilometer dari tempat asalnya dan telah melakukan serangkaian adaptasi, terdapat nilai budaya yang tetap dipegang teguh oleh Kikkoman sebagai perusahaan Jepang. Kikkoman tetap berpegang pada nilai – nilai tradisional Jepang, yang menjunjung tinggi harmonisasi, loyalitas, dan sifat yang kekeluargaan terhadap karyawannya, bahkan tercermin juga dari cara persiapan pengolahan kecap yang memerlukan waktu penyulingan beberapa bulan seperti yang dilakukan di Jepang.

Kasus ini mencerminkan bahwa kultur nasional masih terus akan menjadi kekuatan yang tidak boleh diabaikan dalam menjelaskan sebagian besar peranan perilaku organisasi. Jika manusia itu bisa menjadi lebih homogen, tentu kita bisa melakukan pendekatan “bebas kultur” dalam mendalami perilaku organisasi. Akan tetapi, pendekatan ini nampaknya belum relevan pada saat ini karena alasan :

a.    Banyak perbedaan dalam perilaku organisasi karena kultur – kultur nasional

b.    Perbedaan ini dapat menerangkan terjadinya sebagian besar variasi sikap dan perilaku

c.    Paling sedikit sampai dengan saat ini, dan mungkin sampai bertahun- tahun yang akan datang, perbedaan ini belum akan berkurang secara signifikan.

Dari kasus Kikkoman dapat dikatakan bahwa meskipun telah banyak dilakukan komunikasi kultur antar negara (cross cultural), masih saja ada sifat – sifat unik dari tradisi dan kebiasaan khusus sebuah negara yang membentuk sikap dan perilaku manusia di negara tersebut.

2)        Tantangan yang dihadapi pekerja Kikkoman yang akan dihadapi apabila mereka beroperasi di  Winconsin adalah :

a.                             Perbedaan Budaya

Konsekuensi logis dari perpaduan budaya adalah perbedaan budaya itu sendiri. Praktek sosialisasi yang sedikit berbeda dari Jepang dan Wincosin menyebabkan adanya perbedaan tipe karyawan berdasarkan kulturnya. Misalnya saja, rata – rata karyawan Amerika lebih kompetitif dan mementingkan diri sendiri daripada karyawan Jepang yang lebih menyukai prestasi  baik daripada pekerjaan yang telah terstandarisasi sebagai penghargaan dari tim kerja dan sebuah kelompok. Perbedaan budaya ini dapat menciptakan goncangan budaya (cultural shock), maupun adaptasi budaya dari karyawan yang ditempatkan di Winconsin.

b.                            Kendala Bahasa

Seperti telah dipaparkan bahwa orang Amerika cenderung lebih bersifat superior, sehingga mereka mensyaratkan orang lain untuk berbicara dalam bahasa Inggris, hal ini tentunya menyebabkan adanya kendala bahasa antara pekerja Amerika dan pekerja Jepang.

3)        Kikkoman menunjukkan derajat tanggung jawab sosial yang tinggi.

Tanggung jawab sosial perusahaan ini terlihat pada  :

-          Komitmen Kikkoman untuk memperlakukan pekerjanya seperti keluarga yang melandasi seluruh aspek operasi perusahaan.

-          Kikkoman menjadi mitra yang menarik bagi perusahaan – perusahaan berbasis Amerika, seperti Xerox, untuk melakukan ekspansi ke pasar Jepang dan China.

-          Kikkoman menjadi kontributor yang unggul bagi komunitas lokal, tidak hanya dalam hal pajak, tetapi juga dalam meciptakan kontribusi terhadap apapun dari proyek H4 untuk beasiswa SMU.

Manfaat yang didapat Kikkoman dari tanggung jawab sosial tersebut adalah :

-          Kikkoman diperhitungkan menjadi salah satu pemain dalam dunia bisnis internasional.

-          Kikkoman memiliki citra perusahaan yang baik, di Jepang maupun di Amerika.

-          Implkasi lebih lanjut pada penjualan produk. Terbukti sampai sekarang ini Kikkoman memegang 50 persen pangsa pasar untuk saus botol oriental di Amerika Utara dan 30 persen di Jepang.

REFERENSI

Maman Fathurochman, SE, Modul Perilaku Organisasi, Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana Jakarta.

http://www.kikkoman.com/index.shtml

http://id.wikipedia.org/wiki/Kikkoman