Kampanye Pemasaran Burger King

 

“Pesanlah Dari McDonalds” 

Kampanye Pemasaran Burger King di masa Pandemi

Pada tahun 2020 pandemi telah menyebabkan adanya disrupsi yang telah memberikan dampak terhadap bisnis, bahkan yang berskala besar sekalipun. Hal ini salah satunya dapat dilihat pada bisnis restoran yang harus membatasi jumlah pengunjung, menyediakan layanan pengantaran atau bahkan menutup usahanya akibat upaya pembatasan sosial. Keberadaan pembatasan sosial juga telah menyebabkan bisnis restoran multinasional mendapatkan dampak, yang dapat diperhatikan dari adanya penurunan pendapatan yang cukup signifikan, hingga pada tingkat 30%-40%. Tabel di bawah ini menunjukkan jumlah penurunan pendapatan beberapa restoran  yang disebabkan karena hambatan operasi di masa pandemi.

Adanya penurunan pendapatan di masa pandemi kemudian mendorong berbagai bisnis untuk mencari cara penanggulangan untuk tetap bertahan di masa krisis. Bisnis kemudian mencari berbagai siasat untuk menarik perhatian pelanggan. Hal ini salah satunya ditunjukkan oleh kampanye pemasaran unik yang ditunjukkan oleh Burger King. Burger King membuat kampanye pemasaran dengan tajuk “Pesanlah Dari McDonalds” yang mendorong pelanggan untuk membeli makanan baik dari gerai makanan cepat saji lain yang menjadi rivalnya maupun warung makan independen. Pesan dari kampanye pemasaran tersebut menggaris bawahi pentingnya menyelamatkan pekerjaan dari ribuan karyawan yang bekerja di gerai-gerai makanan dengan melakukan pembelanjaan di restoran-restoran tersebut. Hal ini diakhiri dengan dorongan secara halus bagi pelanggan untuk melakukan pembelian aktual di gerai Burger King.

Kampanye pemasaran yang dilakukan oleh Burger King tersebut kemudian amat menarik perhatian masyarakat. Kampanye sosial media ini mendapatkan hampir 350 ribu likes dan komentar mendekati 13 ribu. Keberhasilan kampanye pemasaran Burger King ini disebabkan karena kampanye tersebut telah dapat memunculkan emphatic society, dimana orang-orang yang melihatnya akan tergerak untuk ikut andil dalam kampanye tersebut. Keberhasilan dari kampanye tersebut telah memberikan beberapa keuntungan bagi Burger King, diantaranya peningkatan kesadaran merek (brand awareness) dan Burger King mendapatkan citra merek (brand image) yang positif. Dengan cara tersebut, Burger King telah menempatkan dirinya di benak pelanggan sehingga ketika pelanggan ingin mengkonsumsi burger, maka merek ini yang akan diingatnya.

Dampak lebih jauh dari kampanye pemasaran yang berhasil tersebut adalah peningkatan saham di masa krisis. PT Mitra Adi Perkasa (MAPI), pengelola Burger King di Indonesia, mengalami penguatan saham sebesar  1,59% dengan nilai transaksi Rp4,6 miliar. Hal ini menunjukkan angka yang lebih baik jika dibandingkan dengan beberapa rivalnya seperti KFC yang mengalami penguatan sebesar 0,55% dan Pizza Hut yang mengalami penguatan sebesar 0,8%. Hal tersebut secara lebih jauh menunjukkan keberhasilan kampanye pemasaran yang dilakukan Burger King di masa krisis seperti yang terjadi di masa pandemi.

Strarbucks after Schultz: How to Sustain a Competitive Advantage?

 Strarbucks after Schultz: How to Sustain a Competitive Advantage?

1.      Apa 'proposisi nilai' untuk Starbucks dan bagaimana Starbucks mengembangkan proposisi nilainya?

Value proposition atau proposisi nilai, oleh Osterwalder dan Pigneur (2010) diartikan sebagai sesuatu yang biasa ditawarkan oleh seseorang (pelaku usaha) terhadap pelanggannya, diman ini mencakup sejumlah elemen, termasuk apa yang diinginkan oleh pelanggan, keuntungan yang bisa ditawarkan kepada pelanggan, termasuk harga. Disisi lain, untuk lebih memahami arti dari value proposition, ini dapat diartikan pula sebagai sebuah jalan keluar atau jawaban atas apa yang pelanggan butuhkan, merupakan pemecahan dari masalah yang dirasakan oleh pelanggan, dan value proposition juga merupakan alsan mengapa para pelanggan mau membeli produk maupun jasa yang akan ditawarkan. Dengan kata lain, value proposition merupakan keunggulan yang dimiliki oleh para pelaku bisnis dalam menawarkan produk atau jasanya, biasanya value proposition akan sangat berbeda dari apa yang dimiliki oleh produk atau jasa lain, dan ini pada akhirnya menjadi sebuah ciri khas atau keunikan dari produk atau jasa tersebut, yang menyebabkan pula pelanggan memilihnya. Ini adalah sebuah nilai atau manfaat yang ditawarkan pelaku usaha terhadap pelanggannya.

Terkait dengan kasus yang terjadi pada Starbucks, perushaan yang bergerak dibidang food and beverage ini juga memiliki value proposition dalam menjalankan bisnisnya. Value proposition tersebut adalah ingin memberikan pengalaman yang baru kepada pelanggan. [teks selanjutnya sengaja dihilangkan]

2.      Starbucks akhirnya mengalami penurunan pada pertengahan tahun 2000-an ketika perusahaan menurunkan daya tarik dan keunikannya. Tolong jelaskan, apa fokus utama Starbucks selama waktu itu dan bagaimana ia kehilangan daya tarik dan keunikannya.

Starbucks pernah mengalami masa penurunan, bahkan sebelum krisis yang terjadi pada tahun 2008-2009. Krisis tersebut, kemudian membuat Starbucks semakin terpuruk yang ditandai dengan adanya penurunan pendapatan. Mengenai hal ini, ada beberapa asalan yang menyebabkan penurunan, salah satunya adalah karena perusahaan menurunkan daya tarik dan keunikannya. Ini membuat konsep perusahaan Starbucks menjadi berbeda dengan sebelumnya, bahkan value proposition perusahaan mulai mengabur dan seolah menghilang. Hal yang menyebabkan penurunan tersebut, adalah keinginan Starbucks untuk membuat operasional kafenya menjadi lebih efektif dan efisisen. Ini dilakukan atas tuntutan bisnis yang mengharuskan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berkembang, khususnya dengan semakin banyaknya jumlah kafe yang bermunculan dan bermacam-macam produk yang ditawarkan oleh pesaing. Bersamaan dengan hal itu perusahaan secara perlahan mulai mlupakan apa yang membuatnya unik.

[teks selanjutnya sengaja dihilangkan]

3.      Tolong jelaskan tentang peran Schultz 'CEO yang kembali' dalam revitalisasi Starbucks. Apa inisiatif yang dia lakukan selama proses itu?

Howard Schultz merupakan orang yeng pernah menjabat sebagai CEOStarbucks selama dua masa periode. Periode pertama berakhir pada pada tahun 2000, 6 April. Namun setelah mundurnya Schultz dari jabatan CEO Starbucks, Starbucks mulai mengalami perubahan, yang ada akhirnya membuat jati diri dan keunikannya memudar. Pada saat itulah, Schultz yang saat itu telah turun dari jabatannya kembali ke perusahaan, pada Januari 2008 untuk memulikan kembali apa yang membuatnya sebagai Starbucks. Tidak terlalu lama sebelum krisis finansial global terjadi.

Untuk memulihkanStarbucks, Schultz melakukan banyak upaya perbaikan dalam perusahaan, kembali membangun apa yang membua Schultz spesial. Schultz  mulai mengotak-atik perusahaan untuk bisa kembali ke jalur sebelumnya,beberapa diantaranya adalah:

[teks selanjutnya sengaja dihilangkan]

 

4.      Harap jawab pertanyaan berikut sesuai dengan urutannya: pilih salah satu perusahaan, jelaskan keunikan atau proposisi nilai apa yang ingin dikembangkan, kemudian kembangkan dan jelaskan peta jalan yang perlu dicapai untuk membangun proposisi nilainya.

Dalam hal ini, perusahaan yang akan dipilih adalah perusahaan yang bergerak di bidang perhotelan, yaitu industri yang berfokus dalam menyediakan jasa penginapan serta berbagai akomodasi lainnya, seperti menyediakan makanan. Mengenai hal ini, yang menjadi value proposition ini adalah ingin menawarkan pengalaman menikmati  penginapan dengan terjangkau dan nyaman, menawarkan kesan kenyamanan dengan konsep minimalis atau sederhana. Hal ini karena hotel yang murah dan terjangkau identik dengan fasilitas yang terbatas, namun dalam hotel ini, akan memberikan harga yang terjankau namun pada saat yang sama memberikan suasanya yang nyaman untuk ditinggali. Selain itu, terkadang kita merasa bahwa tinggal di hotel ketika melakukan perjalanan akan membutuhkan penyesuaian

Untuk mencapai tujuan memberikan pengalaman menginap di hotel yang, terjangkau dan nyaman ini, ada sejumlah langkah yang dapat diterapkan, diantaranya adalah:

[teks selanjutnya sengaja dihilangkan]  

Resume Case 3: Can European-style Codetermination Be Exported?

 

Resume Case 3

Can European-style Codetermination Be Exported?

            Istilah demokrasi industry dan konsep penentu kode muncul selama abad ke-20 ini. Istilah tersebut mengacu pada serangkaian praktik organisasi dan manajemen yang melibatkan perwakilan pekerja dalam menjalankan perusahaan, termasuk hak hukum untuk serikat pekerja dan/atau dewan pekerjaan terpilih untuk memveto, menunda, bernegosiasi, atau diberitahu tentang keputusan perusahaan. Istilah ini pertama kali muncul setelah perang dunia II, yaitu pada saat Eropa sedang dalam kekacauan. Dimana antara para serikat pekerja dan kelompok pengusaha khawatir bahwa industri besar Jerman didiskreditkan oleh asosiasi mereka dengan mantan pemerintah, sedangkan para serikat pekerja dilarang karena dianggap terlalu banyak dipengaruhi oleh sentiment kiri ekstrim. Untuk mencegah Jerman agar tidak tergelincir ke dalam komunisme, para pemimpin moderat dari gerakan buruh Jerman di zona Inggris mendorong mereka untuk melakukan negosiasi kesepakatan dengan pemilik perusahaan untuk memberi pekerja perwakilan dewan yang setara.

            Hal ini kemudian disetujui oleh beberapa perusahaan besar di zona Inggris dan Jerman sendiri. Dimana setelah beberapa dekade para pemilik bisnis di Jerman bereksperimen dengan berbagai sistem untuk memberikan suara kepada pekerja dalam urusan perusahaan, terutama dalam bentuk dewan karya yang dipilih karyawan yang mempertimbangkan kondisi tempat kerja, mereka sepakat untuk membuat dewan permanen. Yang mana hal tersebut kemudian disahkan menjadi hukum pada tahun 1920 dan ditindaklanjuti dengan persyaratan agar pekerja mendapatkan satu atau dua kursi di dewan pengawas perusahaan, tergantung pada ukuran dewan. Namun belum lama setelah itu, banyak perusahaan yang bereaksi terhadap undang-undang dewan perwakilan dengan menurunkan peran dewan pengawas, mengurangi frekuensi rapat bahkan hingga menjadi 15 menit saja. Penerimaan pengusaha terhadap input dewan kerja juga berkurang selama tahun 1920-an, dan pada 1930-an banyak bisnis mendukung gerakan pemerintah Nazi untuk pertama-tama menutup serikat buruh dan kemudian dewan kerja.

            Meskipun demikian, para serikat pekerja tidak hanya diam saja. Mereka bertindak dengan membentuk gerakan serikat untuk memperbaharui dorongannya dalam penentuan bersama secara penuh pada tahun 1960. Hingga pada akhirnya pada tahun 1976 dibentuk undang-undang mengenai penentuan bersama yang mengharuskan hamper seluruh perusahaan Jerman yang memiliki lebih dari 2000 karyawan agar memiliki setengah dewan pengawas yang dipilih oleh suara karyawan.Undang-undang tersebut masih berlaku hingga saat ini. Oleh karenanya, pada saat ini, semua perusahaan Jerman memiliki dewan dua tingkat - dewan manajemen yang sebagian besar terdiri dari manajer, dan dewan pengawas tingkat yang lebih tinggi yang harus meratifikasi keputusan utama dan mengawasi dewan manajemen. Dimana perusahaan yang memiliki lebih dari 500 karyawan, sepertiga dari anggota dewan pengawas ditunjuk oleh pekerja, sementara di perusahaan yang memiliki lebih dari 2.000 karyawan, proporsinya naik menjadi setengah.

            Bahkan 90 persen dari mereka di perusahaan dengan lebih dari 500 karyawan diwakili oleh dewan kerja yang dipilih langsung dan merupakan kendaraan melalui penentu kode di Jerman beroperasi. Sekitar tiga perempat dari mereka yang terpilih untuk bekerja dewan dalam beberapa tahun terakhir adalah anggota serikat pekerja, dimana mereka dapat memberikan pelatihan dan konsultasi untuk dewan kerja. Dewan pekerjaan di Jerman jugatidak hanya diharuskan untuk dikonsultasikan dengan hampir semua masalah di tempat kerja, tetapi juga memiliki hak penetapan kode positif pada subset masalah terkait SDM, termasuk perubahan waktu mulai dan selesai, waktu istirahat, lembur, bonus dan target, metode pembayaran, pengenalan pengawasan karyawan melalui kamera atau perangkat lain, dan lain sebagainya. Oleh karena itu, dalam kondisi saat ini, para pengusaha tidak dapat melakukan perubahan secara sepihak tetapi harus setuju dengan dewan kerja atau meyakinkan pengadilan dengan kursi netral untuk menerima rekomendasi mereka.

Model Negara Swedia dan Perancis

Di Swedia, dewan perwakilan serikat pekerja cukup terbatas, namun penetapan kodenya tersebar luas dan memiliki efek dalam memperluas dan memperdalam aktivitas serikat pekerja local terkait dengan pertanyaan manajemen. Meskipun demikian, para pekerja di dewan membatasi intervensi mereka pada pertanyaan-pertanyaan mengenai penempatan staf, pembayaran, dan lingkungan kerja. Dalam hal ini, Swedia memiliki struktur dewan kesatuan (menggabungkan dewan pengawas dan manajemen) dan serikat menunjuk dua direktur di perusahaan dengan lebih dari 25 karyawan, dan tiga di antaranya dengan lebih dari 1.000, yang mana hal tersebut biasanya merupakan sekitar sepertiga dari jumlah direktur, meskipun proporsinya tidak ditentukan oleh undang-undang. Selain itu, ada perwakilan keselamatan yang ditunjuk oleh serikat pekerja yang diberi wewenang untuk menyelidiki suatu kecelakaan atau cedera yang terjadi, mengambil tindakan untuk menangani risiko, dan memantau secara luas lingkungan tempat kerja. Swedia juga memiliki undang-undang penetapan kode, namun pelaksanaannya masih konsisten dengan model hubungan kerja Nordik, dimana para serikat pekerja difasilitasi dengan hak yang luas dan dapat ditegakkan untuk mendapatkan informasi mengenai perusahaan. Para pengusaha juga harus bernegosiasi dengan serikat pekerja mengenai bidang-bidang termasuk perubahan dalam organisasi dan metode kerja, perubahan personil (termasuk perubahan dalam pengawas), persiapan anggaran tahunan, perubahan struktural, dan perubahan dalam pola perekrutan atau pemecatan.

Employee Relations: Pemotongan Pembayaran Pada Pekerja Es Krim Streets

 

Employee Relations: Pemotongan Pembayaran Pada Pekerja Es Krim Streets

A.    Introduction

Esay ini akan berfokus untuk menganalisis sebuah kasus tentang yang berhubungan dengan employee relations. Analisis employee relations ini dilakukan melalui studi kasus tentang adanya pemotongan pembayaran pada pekerja es krim Streets. Pembasahan hasil analisis ini akan dibagi menjadi tiga bagian utama. Bagian pertama adalah pengenalan, yang mengandung pokok bahasan tentang profil singkat perusahaan es krim Streets serta latar belakang terjadinya kasus pemotongan pembayaran terhadap pekerjanya. Bagian kedua adalah diskusi kritis, yang akan membahas empat bagian utama, yaitu penerapan employee relationsdiStreet, kritik tentang penerapan employee relations tersebut, kemudian menjelaskan tentang posisi sebagai karyawan perusahaan dan apa yang akan dilakukan terkait masalah yang ada serta alasannya melakukan hal tersebut.Bagian terakhir adalah tentang kesimpulan dari keseluruhan isi esay.

Streets merupakan salah satu perusahaan se krim yang cukup terkenal, khusunya bagi penduduk wilayah Australia. Streets telah menjadi perusahaan terbasar pemroduksi es krim di Aurtralia. Beberapa produknya yang terkenal adalah es krim dengan merek Magnum, Paddle Pop, Blue Ribbon, Cornetto, Calippo, Bubble’o’Bill and Golden Gaytime. Streets juga merupakan bagian dari perusahaan besar Unilever (Unilever, 2020). Beberapa saat lalu, Streets diisukan telah menghianati para pekerjanya dengan melakukan pemotongan pembayaran (upah) mereka. Kasus itu terjadi pada tahun 2017 di pabrik Minto Streets yang terletak di Western Sydney. Streets berupaya mengakhiri perjanjian tempat kerja dan memangkas upah pekerjanya mencapai 46%. Pada saat yang sama, para pekerja Streets es krim ini juga mendapat perlakukan yang tidak sesuai, mulai dari adanya pemotongan waktu lembur, cuti tahunan, kepentingan pribadi, cuti, kondisi redundansi, maupun perlindungan terhadap penggunaan pekerja dan kontraktor. Kebijakan in telah menjadi salah satu cara untuk memastikan karyawannya tunduk terhadap perusahaan (ACTU, 2017). Namun demikian, pada dasarnya ini telah mengancam hak-hak karyawan yang seharusnya mendapat perlindungan dari perusahaan tempat mereka bekerja.

B.     Critical Discussions

Seorang pekerja merupakan elemen yang sangat penting dalam sebuah perusahaan(A.H.Sequeira & Dhriti, 2015). Sebab mereka merupakan elemen kunci organisasi untuk menggerakkan perusahaan. Jika tidak ada karyawan, maka mustahil sebuah perusahaan dapat berjalan dengan sukses. Dalam hal ini, ada yang dinamakan sebagai employee relation, ini merupakan dengan pengelolaan hubungan ketenagakerjaan yang secara umum berhubungan dengan kesepakatan syarat dan ketentuan ketenagakerjaan dan dengan masalah yang timbul dalam ketenagakerjaan tersebut (Waiganjo & Nge’the, 2012). Istilah employee relation, studi tentang hubungan antara karyawan serta pemberi kerja dan karyawan sehingga dapat menemukan cara untuk menyelesaikan konflik dan membantu meningkatkan produktivitas organisasi dengan meningkatkan motivasi dan moral pekerja (Nikoloski & et.al., 2014). Menjaga hubungan yang baik adalah sebuah kunci utama perusahaan terus berjalan, sebab tanpa adanya konflik yang sebarti, maka kinerja karyawan berdampak positif juga. Oleh sebab itulah, sebuah perusahaan pada dasarnya harus mampu dalam mengelola karyawan mereka, agar tetap produktif sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan.

Ini hanya versi sampelnya saja ya...

Untuk file lengkap atau mau dibuatkan custom, silahkan PM kami ke

WA : 

0882-9980-0026

(Diana)

The 2016 Carlton and United Breweries Outsourcing Dispute

 

The 2016 Carlton and United Breweries Outsourcing Dispute

Introduction

            Esai ini akan membahas mengenai studi kasus perselisihan outsourcing yang terjadi antara perusahaan Carlton and United Breweries, yang mana pembahasan dalam esai ini akan berfokus dari pandangan karyawan. Dalam hal ini, esai ini terdiri dari tiga bagian. Pertama, pendahuluan, yang berisikan mengenai penjelasan esai ini dan latar belakang Carlton dan United Breweries dan ringkasan studi kasus perusahaan Carlton and United Breweries terkait dengan perselisihan outsourcing. Kedua, pembahasan, yang terdiri dari empat paragraf, berisi tentang diskusi kritis mengenai bagaimana melibatkan kolega, serikat pekerja dan manajemen, dan membahas metode solusi yang dapat dilakukan karyawan, seperti, FWO dan serikat pekerja. Terakhir, kesimpulan, yang berisi tentang kesimpulan dari pembahasan dan analisis yang telah dilakukan sebelumnya. 

            Pada awalnya, Carlton and United Breweries, atau yang dikenal dengan CUB, adalah pabrik pembuatan bir tertua di Australia, yang kemudian berkembang menjadi perusahaan bir pada tahun 1907. Perusahaan ini merupakan penggabungan enam pabrik bir, seperti McCracken (1851), Victoria (1854), Carlton (1864) dan Foster's (1888), yang seiring berjalannya waktu perusahaan ini berkembang menjadi salah satu produsen dari beberapa bir paling terkenal di Australia. Seiring dengan perkembangan dan pelaksanaan usahanya, CUB memiliki sejarah panjang dan efektif dalam bekerja sama dengan gerakan serikat pekerja. CUB juga sangat memperhatikan para karyawannya, sebab CUB mengingat bahwa mereka merupakan aspek yang penting dan inti dari bisnisnya.CUB sendiri memiliki sekitar 1500 karyawan dari seluruh Australia.  Oleh karena itu, CUB berupaya untuk menjadi 'pemberi kerja pilihan' dengan memberikan upah dan kondisi pekerjaan yang melebihi NES, penghargaan modern dan dengan terus berinvestasi dalam pembelajaran dan pengembangan untuk para karyawannya. CUB juga selalu berkomitmen untuk terus memperbaiki kebijakan dan praktiknya dalam menyediakan lingkungan kerja yang aman, dan berinvestasi besar-besaran dalam inisiatif untuk meningkatkan keselamatan bagi semua karyawannya, dan kontraktor apa pun yang bekerja di lokasi tersebut. CUB juga mengadopsi pendekatan sistemik untuk mengidentifikasi bahaya di tempat kerja, menerapkan kontrol risiko untuk mengurangi bahaya dari bahaya yang diidentifikasi, dan memastikan proses dan praktik yang tepat tersedia untuk mengelola risiko secara berkelanjutan(Carlton & United Breweries, 2016).      

Critical Discussions

            Hubungan kerja adalah hubungan yang terjadi antara pekerja dengan pengusaha setelah adanya perjanjian kerjauntuk mencapai tujuan yang diharapkan dalam proses produksi. Hubungan kerjaini didasarkan pada perjanjian kerja, yang mempunyai unsur pekerjaan, upah, dan perintah. Perjanjian kerja tersebut dapat menetapkan bahwa majikan tidak melanggar kontrak bahkan dengan memecat karyawan tanpa alasan, dan apakah majikan tersebut memberikan keadilan prosedural karyawan atau tidak(Shi & Zhong, 2019).Sehubungan dengan hal tersebut, hubungan kerja dalam lingkup industrial pada dasarnya sangat penting untuk dipelihara dalam mengelola pekerja yang memiliki karakter, kemampuan dan motivasi yang berbeda dalam bekerja di perusahaan. Pemeliharaan hubungan pekerja dalam lingkup industrial dilakukan oleh serikat pekerja sebagai perwakilan pekerja dan manajemen yang mewakili perusahaan. Pemeliharaan hubungan antara pekerja, serikat pekerja dan manajemen dalam lingkup hubungan industrial sangat diperlukan untuk mencegah konflik dalam dunia kerja. Hal ini disebabkan karena konflik tersebut dapat menghambat produksiperusahaan. Dalam hal ini, pemutusan hubungan kerja merupakan penyebab yang paling sering muncul dalam perselisihan hubungan industrial. Pada dasarnya, pemutusan hubungan kerja ini biasanya terjadi karena berakhirnya waktu yang telah ditetapkan dalam perjanjian kerja antara pihak-pihak yang bersangkutan, sehingga keduanya sama-sama telah menyadari saat berakhirnya hubungan kerja tersebut dan berupaya mempersiapkan diri dalam menghadapi hal tersebut(Madinda, 2014). Namun dalam pelaksanaan hubungan kerja, dan perkembangan perusahaan terkadang berjalan tidak seperti apa yang diharapkan, sehingga menimbulkan perselisihan paham mengenai hubungan kerja, termasuk terjadinya pemutusan hubungan kerja.

Ini hanya versi sampelnya saja ya...

Untuk file lengkap atau mau dibuatkan custom, silahkan PM kami ke

WA : 

0882-9980-0026

(Diana)

Manajemen Operasi: Studi Kasus IKEA

Manajemen Operasi: Studi Kasus IKEA

1.                  Pendahuluan

Manajemen operasi merupakan pengetahuan yang berasal dari studi manajemen produksi atau manufaktur. Pada awalnya, manajemen operasi dianggap sebagai bagian dari fungsi berbeda yang menghasilkan produk dan layanan, seperti fungsi pemasaran dan akuntansi di banyak organisasi. Manajemen operasi merupakan aktivitas yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa melalui transforamsi dari input menjadi output (Heizer & Render, 2011). Di sisi lain, Supply Chain Management (SCM) mengacu pada proses mengelola jaringan bisnis yang saling berhubungan yang menyediakan barang dan jasa kepada pelanggan akhir (Sandybayev, 2017). Meningkatkan produktivitas dan kualitas organisasi merupakan hal yang menjadi perhatian oleh perusahaan. Operasi organisasi menjadi semakin penting dalam perkembangannya untuk menghadapi persaingan industri global pada masa sekarang ini. Perusahaan global asal Swedia, IKEA juga tidak terlepas dari hal ini. Operasi perusahaan yang dilakukan secara global kemungkinan dapat menimbulkan manajemen operasi yang lebih kompleks jika dibandingkan dengan perusahaan nasional. Tulisan ini akan melakukan tinjauan terhadap managemen operasi dan manajemen rantai pasokan yang ada di IKEA.

2.                  Kasus

IKEA merupakan retailer furnitur global yang paling sukses, dengan 276 toko di 36 negara. Ingvar Kamprad mendirikan bisnis ini pada tahun 1950-an di Swedia, ia memilih lokasi lokasi di luar kota sehingga toko akan lebih besar dan lebih murah. Teknik penjualan khusus yang digunakan IKEA yang meliputi desain tata letak toko - toko memiliki perabotan yang tertata seolah-olah berada di rumah menghasilkan pelanggan yang menghabiskan waktu lama di toko dan kemudian ingin mendesain rumahnya seperti yang ada di toko. Pada awalnya, IKEA menjual produk pemasok namun kemudian beralih merancang dan menjual produknya sendiri dengan pemasok yang membuat, mengemas, dan kemudian mengirimkan kepada pelanggan. Lebih jauh lagi, hal ini semakin rumit karena IKEA merupakan perusahaan global yang berarti proses rantai pasokannya merupakan rantai pasokan global. Proses rantai pasokan global harus dapat dikelola dengan baik oleh IKEA agar dapat memiliki keunggulan dibandingan retailer lainnya. Hal ini juga penting karena IKEA sangat mengadalkan rantai pasokan dalam operasinya. Oleh karena itu, dua masalah utama yang akan dibahas dalam tulisan ini adalah sebagai berikut:

1)      Bagaimana manajemen operasi IKEA dapat menyelesaikan masalah kepadatan di toko; waktu tunggu dan ketersediaan produk?

2)      Bagaimana manajemen rantai pasokan global yang ideal untuk IKEA?

3.                  Pembahasan

3.1.Manajemen Operasi IKEA

Kasus diatas, menunjukkan bahwa IKEA telah menyadari betapa pentingnya manajemen operasi untuk keberhasilan perusahaan atau organisasi tersebut. Pemahaman ini tampak pada bagaimana IKEA mengelola jaringan operasi yang dapat merancang, memproduksi, dan mengirimkan produk dan layanannya yang tepat untuk pasarnya. Terdapat beberapa manajemen operasi yang diterapkan oleh IKEA di dalam tokonya sehingga bisa mendapatkan kesuksesan. Manajemen operasi yang dilakukan IKEA berdasarkan pada Heizer & Render (2011) sepuluh keputusan utama dalam manajemen operasi yang harus dipertimbang perusahaan dalam melakukan produksi, yaitu desain produk, manajemen kualitas, desain proses dan desain kapasitas, lokasi, desain tata letak, sumber daya manusia dan pekerjaan, manajemen rantai pasokan, persediaan dan perencanaan bahan baku, penjadwalan jangka pendek dan menengah, dan pemeliharaan.

1)      Desain produk

IKEA melakukan desain produk berbeda dengan perusahaan lain. Perusahaan ini menggunakan desain produk untuk membuat harga yang serendah mungkin. Desainer IKEA merancang setiap produk IKEA dimulai dengan kebutuhan fungsional dan harga.

2)      Desain toko

Toko IKEA biasanya merupakan bangunan biru yang sangat besar dengan sedikit jendela dan aksen kuning. Toko-toko tersebut dirancang untuk menciptakan tata letak “satu arah” yang mengarahkan pelanggan sepanjang “jalan alami yang panjang”.

3)      Manufaktur

Meskipun produk dan perabot rumah tangga IKEA dirancang di Swedia, sebagian besar produk tersebut diproduksi di negara berkembang untuk menekan biaya produksi. Dengan pemasok di 50 negara, kira-kira 2/3 dari pembelian berasal dari Eropa dengan sekitar 1/3 dari Asia. Sejumlah kecil produk diproduksi di Amerika Utara.

4)      Distribusi

Distribusi merupakan bagian yang penting dari IKEA. Saat ini terdapat sekitar 10.000 produk IKEA diproduksi oleh 1.600 pemasok dan diangkut ke 186 toko IKEA di seluruh dunia, seringkali melalui salah satu dari gudang dan pusat distribusi 27 centra l perusahaan. Perhatian utama IKEA dalam hal distribusi adalah bagaimana membuat rute dari pabrik ke pelanggan yang sesingkat mungkin.

Keberhasilan IKEA didasarkan pada kapasitas untuk memberikan manfaat kepada pelanggan dengan tetap mempertahankan kepemimpinan berbiaya rendah dan masih mencapai margin laba yang cukup untuk diinvestasikan kembali dalam penelitian dan pengembangan (Pires, 2017). IKEA beroperasi dengan tujuan utama untuk merasionalisasi dan menyederhanakan distribusi. Hal ini dilakukan dengan perhitungan setepat mungkin tehadap berapa banyak produk yang akan dibutuhkan untuk memenuhi permintaan yang berakibat pada pengurangan biaya yang tidak perlu terutama dalam hal produksi dan pergudangan.

3.2. Manajemen rantai pasokan

Pengelolaan rantai pasokan secara global merupakan salah satu tantangan strategis terbesar bagi manajer pembelian dan persediaan. Tekanan yang meningkat untuk mengurangi biaya menyebabkan perusahaan untuk mengalihkan sumber dari pemasuk lokal menjadi pemasok berbasis negara berbiaya rendah (Hultman, Hertz, Johnsen, & Johnsen, 2009). Terdapat empat bidang keputusan berbeda yang harus dianalisa dalam dalam setiap strategi yang efektif, yaitu Lingkungan, Sumber Daya, Tujuan dan Umpan Balik.

1)      Lingkungan

Pesaing utama perusahaan IKEA terdiri dari toko furnitur ritel dan online. Beberapa perusahaan internasional yang merupakan pesaing utama dari IKEA adalah The One, Home Depot, dan Pottery Barn, sedangkan pesaing yang berada dalam ranah online adalah Amazon dan Alibaba Group.

2)      Sumber daya

Toko atau gerai milik perusahaan yang berada di seluruh dunia memiliki fitur yang memungkinkan perusahaan dan pelanggan mendapat manfaat melalui kegiatan belanja. Selain itu, IKEA memiliki 27 kantor layanan perdagangan di 23 negara, 33 pusat distribusi dan 15 pusat distribusi pelanggan di 17 negara dan 43 unit produksi industri di 11 negara.

3)      Tujuan

Jika diperhatikan, mayoritas toko milik perusahaan terletak di negara-negara yang maju secara ekonomi di Eropa, Amerika, Asia, dan Timur Tengah, dan dengan demikian berfokus pada operasi di pasar yang sangat menguntungkan. Dalam konteks ini, perusahaan mengembangkan strateginya sesuai dengan pasar dimana toko tersebut beroperasi, dan juga berkonsentrasi menyelaraskan operasi globalnya dengan tujuan ekspansi dan perolehan laba.

4)      Umpan balik

Strategi IKEA yang berpusat pada pelanggan mencakup mendapatkan umpan balik dari pelanggan secara terus-menerus. Hal ini membantu perusahaan untuk dapat mengidentifikasi kekuatan dan kekurangannya sehingga memenuhi persyaratan beragam segmen pelanggan dan memastikan kepuasan pelanggan.

Gambar 1. Proses perencanaan rantai pasokan global IKEA (Sandybayev, 2017)

Proses rantai pasokan IKEA yang digambarkan pada Gambar 1 diatas menggambarkan bahwa operasi dilakukan melalui tahapan yang berbeda. Ini melibatkan sektor primer, sekunder dan tersier yang masing-masing terlibat dalam pengadaan bahan baku, manufaktur, distribusi, dan penjualan eceran ke konsumen akhir.

4.                  Kesimpulan

Manajemen operasi IKEA telah dilakukan dengan baik dengan menerapkan desain produk, desain toko, manufaktur serta distribusi yang dilakukan berdasarkan konsep IKEA yang berbeda dari perusahaan retail furnitur yang lain. Manajemen rantai pasokan global yang digunakan IKEA dirancang berdasarkan analisa terhadap empat bidang keputusan strategi yaitu lingkungan, sumber daya, tujuan dan umpan balik. Berdasarkan hal tersebut IKEA beroperasi dengan tujuan utama untuk merasionalisasi dan menyederhanakan distribusi sehingga IKEA menjadi perusahaan yang mempertahankan kepemimpinan sebagai penyedia furnitur rumah tangga berbiaya rendah dan tetap mencapai margin laba yang cukup untuk diinvestasikan kembali dalam penelitian dan pengembangan untuk kemajuan selanjutnya perusahaan.

Ini hanya versi sampelnya saja ya...
Untuk file lengkap atau mau dibuatkan custom, silahkan PM kami ke

WA 0882-9980-0026
(Diana)

Happy order kakak ^^

Zara Marketing Communication (Studi Kasus)

Zara Marketing Communication (Studi Kasus)

A.    Pendahuluan

Zara merupakan salah satu perusahaan mode internasional terbesar. Perusahaan ini dimiliki oleh Inditex, salah satu grup distribusi terbesar di dunia (Zara, 2019). Inditex sendiri merupakan salah satu fashion retailers terbesar di dunia. Mereka memiliki delapan format ritel (Zara & Zara Home, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho dan Uterqüe) yang menjual koleksi mereka di 202 pasar melalui jaringan toko offline-online yang terintegrasi. Zara sendiri telah berdiri sejak tahun 1975 (Supriyatna, 2017). Merek Zara telah berkembang dengan cepat menjadi ikon dalam industri fashion. Dunia fast fashion (tren yang berganti dengan cepat) tak akan lengkap tanpa toko yang memiliki warna monokrom ini. Sehubungan dengan perjalanan panjang berkembangnya Zara di dunia fashion, dalam hal ini akan dibahas mengani seperti apa aktivitas pemasaran yang dilakukan oleh pihak Zara. Terutama dalam hal komunikasi pemasarannya (marketing communication), dimana ini merupakan sarana di mana perusahaan berusaha menginformasikan, membujuk, dan mengingatkan konsumen secara langsung maupun tidak langsung tentang produk dan merek yang dijual. Yang pada akhirnya membentuk Zara seperti sekarang ini, menjadi  salah satu mereka fashion paling terkenal di dunia.

B.     Pembahasan

Kegiatan pemasaran  pada dasarnya banyak melibatkan aktivitas komunikasi.  Komunikasi merupakan aktivitas yang dilakukan oleh antar individu atau organisasi yang saling bertukar pikiran (A. Shimp, 2014). Komunikasi menurut Enggel, Warshaw dan Kinnear (1994) juga dapat dikatakan sebagai aktivitas dimana manusia saling bertukar pikiran baik melalui  percakapan, menulis, atau bahkan menggambar. Komunikasi sebagai proses pertukaran makna yang dilakukan antara dua pihak atau lebih dengan menggunakan simbol (Purwitasari, 2014).

Berkaitan dengan hal ini, setidaknya ada beberapa jenis komunikasi pemasaran yang dapat di lakukan. Beberapa diantaranya adalah seperti yang diungkapkan oleh Kennedy dan Soemanagara (2006), berpendapat, ada lima model komunikasi dalam pemasaran, yaitu: 1) Iklan (Advertising); 2) Promosi Penjualan (Sales Promotion); 3) Hubungan Masyarakat (Public Relation); 4) Penjualan Perorangan (Personal Selling); 5) Penjualan Langsung (Direct Selling). Berdasarkan jenis-jenis komunikasi pemasaran yang telah disebutkan diatas, kaitannya dengan apa yang dilakukan oleh Zara mengenai aktivitas komunikasi pemasarannya, berikut ini merupakan rangkaian aktivitas komunikasi pemasaran yang dilakukan oleh Zara, yaitu:

1.      Iklan (Advertising)

Dalam suatu pemasaran, perikalan sudah merupakan hal yang wajib dilakukan oleh suatu pelaku bisnis. Namun demikian, hal ini tidak seperti yang dilakukan oleh Zara. Alam beberapa kesempatan, Zara Dikenal sebagai salah satu merek fashion terkenal yang tidak begitu banyak melakukan advertising. Diketahui bahwa perusahaan perusahaan hanya menghabiskan sekitar 0,3 persen dari penjualan untuk iklan, dan tidak memiliki banyak pemasaran untuk dibicarakan. Namun dalam hal ini Zara masih tetap melakukan periklanan terlepas dari rumor beberapa saat lalu yang menyetakan bahwa Zara tidak melakukan perikalnan untuk pemasaran produknya. Tapi, seperti yang dikatakan ssebelumnya, bahwa Zara tetap melakukan periklanan (Nazir, 2019).

2.      Promosi Penjualan (Sales Promotion)

Zara termasuk salah satu perusahaan yang melakukan komunikasi pmsaran melalui promosi penjualan. Beberpa contohnya adalah memberikan diskon beberapa person untuk produk-produk tertentu. .....

3.      Hubungan Masyarakat (Public Relation)

Hingga beberapa saat lalu, Zara selain tidak terlalu banyak melakukan aktivitas periklanan, mereka juga tidak terlalu banyak melakukan aktivitas public relation (MacKay & Co, n.d.). .......

4.      Penjualan Perorangan (Personal Selling)

Penjualan perorangan yang dilakukan oleh Zara adalah dilakukan disetiap tempat di mana pelanggan berada, bukan hanya di tempat fisik (physical place) merek hadir. ......

5.      Penjualan Langsung (Direct Selling)

Seperti halnya perusahaan lain, Zara juga melalukan komunikasi pemasaran memamui direct selling, dengan cara menggunakan berbagai sarana seperti Internet, telepon, sms, email, dan chatting yang semua tujuannya adalah dapat menerima langsung respon masyarakat serta segera menjawab dan mengeksekusi kendala maupun kebutuhan mereka. ......

C.    Kesimpulan

Berdasarkan penjelasan diatas, mak dapat dikatakan bahwa Zara merupakan salah satu perusahaan retail paling terkenal didunia dalam hal pengembangan fashionnya. Zara didirikan pada tahun 1975, yang merupakan bagian dari Inditex Group dan merupakan salah satu mereka yang paling tua dari Inditex tersebut.  Kini Zara setidaknya telah memiliki sekitar 2.213 toko yang tersebar di  di 93 pasar dan 39 pasar online. Kesuksesan Zara dalam mencapai prestasinya ini tentu tidak terlepas dari berbagai upaya pemsaran dan aktivitas bisnis lainnya. Dalam hal komunikasi pemasaran. Zara melakukan beberapa keggiatan sepeti: 1)  Advertising); 2) Sales Promotion; 3) Public Relation; 4) Personal Selling; dan 5) Direct Selling. Namun demikan, apda dasarnya, Zara dikenal sebagai perusahaan retail yang sedikit  melakukan aktivitas perikalana hingga public relation meskipun mereka meraih kesuksesan yang luar biasa seperti sekarang ini.

Ini hanya versi sampelnya saja ya...

Untuk file lengkap atau mau dibuatkan custom, silahkan PM kami ke

WA 0882-9980-0026

(Diana)

Happy order kakak ^^