Samudra
merah merupakan semua industri yang ada saat ini. Ini adalah ruang pasar yang
sudah dikenal. Samudra biru menandakan industri-industri yang belum ada
sekarang. Ini adalah ruang pasar yang tidak dikenal.
Dalam
samudra merah, batasan-batasan dalam industri telah didefinisikan dan diterima,
dan aturan-aturan persaingan sudah diketahui. Di sini, perusahaan berusaha
mengalahkan lawan mereka demi mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar.
Produk menjadi komoditas dan kompetisi jor-joran mengubah samudra merah menjadi
samudra penuh darah. Sebaliknya, samudra biru ditandai oleh ruang pasar yang
belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat
menguntungkan. Dalam samudra biru, kompetisi itu tidak relevan karena
aturan-aturan permainan baru akan dibentuk. (Kim,2005).
Strategi Samudra Merah Versus Samudra Biru
Strategi
Samudra Merah
|
Strategi
Samudra Biru
|
Bersaing
dalam ruang pasar yang sudah ada
|
Menciptakan
ruang pasar yang belum ada pesaingnya
|
Memenangi kompetisi
|
Menjadikan kompetisi tidak
relevan
|
Mengeksploitasi
permintaan yang ada
|
Menciptakan
dan menangkap permintaan baru
|
Memilih
antara nilai-biaya (value-cost trade-off)
|
Mendobrak pertukaran
nilai-biaya
|
Memadukan keseluruhan
sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara deferensiasi atau biaya rendah
|
Memadukan
keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar deferensiasi
dan biaya rendah
|
(Sumber: Kim, W. Chan, and
Renee Mauborgne. 2006.
Strategi Samudra Biru. Jakarta: Serambi Ilmu Semesta. Pp. 36)
A. Inovasi Nilai: Batu-Pijak Strategi
Samudra Biru
Inovasi nilai
merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru. Inovasi nilai memberikan
penekanan setara pada nilai nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung
berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar. Inovasi tanpa nilai cenderung
bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau
futuristis, dan sering
membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli.
Inovasi nilai
merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah
pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Penciptaan samudra
biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Karena
nilai pembeli berasal dari utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan
perusahaan kepada pembeli, dan karena nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari
harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan
sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat.
Inovasi Nilai : Batu
pijak Strategi Samudra Biru
(Sumber: Kim, W. Chan, and Renee
Mauborgne. 2006.
Strategi Samudra Biru. Jakarta: Serambi Ilmu Semesta. Pp. 38)
Inovasi nilai
adalah lebih dari sekadar inovasi. Inovasi nilai adalah soal strategi yang
merangkul seluruh sistem kegiatan perusahaan. Inovasi nilai menuntut perusahaan
untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai lompatan dalam nilai bagi
pembeli dan perusahaan itu sendiri. (Kim,2005)
B.
Kanvas Strategi
Kanvas
strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi
samudra biru yang baik. Ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang
sudah dikenal. Hal ini memungkinkan untuk memahami di mana kompetisi saat ini
sedang tercurah, memahami faktorfaktor apa yang sedang dijadikan ajang
kompetisi dalam produk, jasa, dan
pengiriman, serta memahami
apa yang didapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.
Sumbu horisontal
mewakili rentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi dan investasi oleh
industri. Sumbu vertikal dari kanvas strategi merangkum tingkat penawaran yang
didapatkan pembeli di semua faktor utama kompetisi. Kurva nilai, komponen dasar
dari kanvas strategi, adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif
perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri. (Kim,2005)
C.
Kerangka Kerja Empat Langkah
Menurut Kim
(2005) terdapat empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan
model bisnis sebuah industri:
1.
Faktor
apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu
saja oleh industri?
2.
Faktor
apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?
3.
Faktor
apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?
4.
Faktor
apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?
Kerangka Kerja Empat Langkah
(Sumber: Kim, W. Chan, and Renee Mauborgne. 2006.
Strategi Samudra Biru. Jakarta: Serambi Ilmu Semesta. Pg. 53)
Pertanyaan
pertama memaksa anda mempertimbangkan penghilangan faktor-faktor yang sudah lamamenjadi
ajang persaingan bagi perusahaanperusahaan dalam industri anda.
Pertanyaan kedua memaksa anda menentukan apakah produk atau jasa anda selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan mengalahkannya.
Pertanyaan ketiga mendorong anda untuk menguak dan menghilangkan kompromi-kompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen.
Pertanyaan keempat membantu anda menemukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis industri.
Pertanyaan kedua memaksa anda menentukan apakah produk atau jasa anda selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan mengalahkannya.
Pertanyaan ketiga mendorong anda untuk menguak dan menghilangkan kompromi-kompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen.
Pertanyaan keempat membantu anda menemukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis industri.
Secara
bersama-sama, keempat pertanyaan ini memungkinkan anda secara sistematis
mengeksplorasi cara anda merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli di
sepanjang industri-industri alternatif demi menawari pembeli pengalaman yang
sama sekali baru, sambil secara bersamaan tetap mempertahankan struktur biaya
anda pada level rendah.
D.
Skema
Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Menurut Kim
(2005) alat ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat
langkah. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat
pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tapi juga bertindak berdasarkan
keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru.
Skema ini memberikan empat
manfaat utama kepada perusahaan:
1. Ia mendorong perusahaan untuk mengejar
diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran
nilai-biaya.
2. Ia segera menghantam perusahaan yang
hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan
struktur biaya mereka, serta menghantam
perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan-kesalahan
umum dalam banyak perusahaan.
3. Skema ini dengan mudah dipahami oleh
manajer di level apa pun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi
dalam penerapannya.
4. Karena penuntasan upaya-upaya dalam
skema ini merupakan tugas menantang, skema ini mendorong perusahaan untuk
bersemangat dalam menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang
kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat
secara tak sadar dalam berkompetisi.
E. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)
Menurut
Tjiptono (2008) strategi korporat dapat dikelompokkan menjadi dua macam, yaitu
strategi pertumbuhan dan strategi konsolidasi. Masing-masing tipe terbagi lagi
menjadi beberapa jenis startegi berikut:
1.
Strategi pertumbuhan (growth strategies)
Strategi pertumbuhan dapat
dijabarkan lagi berdasarkan fokusnya pada pasar saat ini atau pasar baru
a.
Strategi pertumbuhan untuk pasar saat ini.
Perusahaan yang menjumpai
banyak peluang dan sedikit masalah dalam pasar yang dilayaninya saat ini
kemungkinan besar akan memilih alternatif strategi pertumbuhan berbasis pasar
terkini. Secara garis besar, ada tiga variasi strategi korporat yang berbasis
pada pasar saat ini:
a)
Strategi
penetrasi pasar (market penetration strategies), yaitu strategi yang
ditunjukan utnuk meningkatkan penjualan produk saat ini pada pasar yang sudah
ada.
b)
Strategi
pengembangan produk (product development strategy), yaitu strategi yang
berusaha mengembangkan produk baru untuk pasar yang sudah ada dalam rangka
memenuhi perubahan kebutuhan dan keinginan konsumen; menyamai penawaran
kompetitif baru; memanfaatkan teknologi baru; dan memenuhi kebutuhan segmen
pasar spesifik.
c)
Strategi
integrasi vertikal (vertical integration strategy), yaitu strategi memperluas
usaha perusahaan sebagai pemasok (backward integration) atau perantara (forward
integration) bagi perusahaannya sendiri.
b.
Strategi pertumbuhan untuk pasar baru.
Apabila pasar yang dilayani
saat ini dinilai kurang prospektif dalam hal pertumbuhan penjualan maupun
profitabilitasnya, perusahaan cenderung akan berusaha mencari pasar baru yang
lebih menjanjikan. Dalam rangka memasuki pasar baru, ada tiga alternatif
strategi korporat yang biasa dijumpai:
a)
Strategi
pengembangan pasar (market development strategy), yaitu strategi yang
berusaha menawarkan produk saat ini kepada pasar baru.
b)
Strategi
ekspansi pasar (market expansion strategy), yaitu berekspansi ke pasar geografis baru.
c)
Strategi
diversifikasi (diversification strategy), yaitu strategi mengembangkan
produk baru untuk pasar baru.
2.
Strategi
konsolidasi (consolidation strategies).
Secara umum, terdapat tiga macam strategi konsolidasi:
Secara umum, terdapat tiga macam strategi konsolidasi:
a.
Strategi penciutan (retrenchment)
b.
Strategi
pemangkasan (pruning)
c.
Strategi
divestasi (divestment)
...
Tulisan ini adalah versi draft, untuk versi lengkap silakan hubungi kami yaa?
atau mau bikin judul lain??
Call me
Diana-085 86 80 39 009
Ditunggu Ordernya...