MAKALAH KOMPARASI BUDAYA DAN STRATEGI ALFAMART DAN INDOMARET

PENDAHULUAN

Perkembangan perekonomian saat ini sangat pesat seiring dengan pertumbuhan ekonomi di segala bidang terutama bidang perdagangan yang mulai menawarkan produk investasi seperti franchise, lisensi, dan lain-lain. Diantara sekian banyak produk investasi yang ditawarkan, franchise merupakan salah satu alternatif investasi yang dipilih karena proses pengoperasiannya yang mudah, dan sistem manajerial yang sudah jelas serta sesuai dengan standar operasi yang telah dilaksanakan di perusahaan secara umum.

Konsep bisnis waralaba (franchise) akhir-akhir ini telah menjadi salah satu trendsetter yang memberi warna baru dalam dinamika perekonomian Indonesia. Setidaknya dalam tiga tahun terakhir, animo masyarakat Indonesia terhadap munculnya peluang usaha waralaba sangat signifikan. Animo ini terefleksi pada dua cermin yakni : jumlah pembeli waralaba dan jumlah peluang usaha (business opportunity) yang terkonversi menjadi waralaba.

Alfamart dan Indomaret merupakan dua waralaba retail yang menonjol dan bersaing secara ketat untuk memperebutkan pasar ritel di Indonesia. Makalah ini berusaha membandingkan budaya dan strategi yang terdapat pada kedua waralaba tersebut.

ANALISIS

Budaya perusahaan  dan  strategi yang terdapat pada Indomaret dan Alfamart sebagai perusahaan waralabat tertuang dalam kerangka kerja yang dikenal sebagai SOP (Standard Operational Procedure). SOP dapat dikatakan jiwa dari kehidupan waralaba. Tanpa SOP yang jelas, gamblang mudah dimengerti dan diaplikasikan, kesuksesan waralaba akan sulit tercapai. SOP akan memuat secara detail pedoman pengoperasian suatu usaha, mulai dari suplai bahan baku, manajerial, pelatihan SDM, keuangan, marketing dan promosi, sampai pada riset pengembangan usaha. Setiap detail akan dibukukan menjadi manual-manual sesuai dengan segmennya masing-masing. Faktor-faktor yang menjadi persyaratan suatu waralaba seperti yang tersebut diatas umum disebut dengan istilah franchisibility. Oleh karena standarisasi yang cukup tinggi, memberikan keuntungan bagi masyarakat yang ingin membeli waralaba.

Konsep manajemen strategik :

• Pemantauan lingkungan baik secara internal dan eksternal.
• Pemantauan profil perusahaan untuk mengidentifikasi Strength( kekuatan) dan weakness (kelemahan)
• Formulasi Strategi termasuk mengembangkan visi misi dan tujuan perusahaan. Pada tahap ini lebih ditekankan pada aktivitas utama yaitu menyiapkan strategi alternative, pemilihan strategi, dan menetapkan strategi yang akan digunakan.
• Implementasi strategi yang mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, menetapkan kebijakan, memotivasi karyawan, mengalokasikan sumber daya manusia, menetapkan struktur organisasi yang efektif, menyiapkan anggaran, mengembangkan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
• Evaluasi dan pengawasan kinerja nyata suatu perusahaan.

Sejalan dengan visi Alfamart menjadi  “jaringan ritel terbesar di Indonesia yang Memberdayakan pengusaha kecil dan memenuhi kebutuhan konsumen. Gerai gerai Alfamart menawarkan produk produk kebutuhan sehari hari. Setiap toko beroperasi berdasarkan filosofi toko komunitas yaitu toko yang berlokasi di wilayah pemukiman dan menawarkan layanan yang efisien serta kemudahan untuk dicapai dari rumah.

Budaya Alfamart :

• Integritas yang tinggi.
• Inovasi untuk kemajuan yang lebih baik.
• Kualitas & Produktivitas yang tertinggi.
• Kerjasama Team.
• Kepuasan pelanggan melalui standar pelayanan yang terbaik

Keunikan dan kekuatan penawaran Alfamart didasarkan pada pemahaman atas kebutuhan konsumen dengan menawarkan kebutuhan pokok dengan harga yang terjangkau, layanan yang ramah dan bersahabat, suasana berbelanja yang bersih dan nyaman, serta lokasi yang mudah dijangkau. Alfamart telah menerapkan misi mereka untuk mencapai visi yang telah ditetapkan. Secara konsep manajemen strategik ,lokasi lokasi penetapkan gerai gerai alfamart telah ditentukan dengan perhitungan yang matang.  Strategi pemilihan lokasi inilah yang menentukan efektif tidaknya suatu gerai dari alfamart.

Alfamart memiliki tujuan untuk membantu usaha kecil dan menengah terutama koperasi, pondok pesantren, yayasan sosial dan organisasi sosial yang sejenis untuk memiliki usaha yang berkesinambungan dan menguntungkan secara efisien yaitu dengan menjadi terwaralaba alfamart. Semua aktifitas tersebut didukung oleh manajemen sumber daya manusia yang berbasis perencanaan dan pengembangan organisasi , pedoman jalur karir, administrasi, personalia yang akurat, manajemen kinerja serta pelatihan dan pengembangan berbasis kompetensi.

Sejalan dengan visinya, perseroan tetap aktif mengembangkan para pengusaha kecil dan menengah melalui program store as sales point (SSP) dan kios, bekerjasama dengan pemerintah daerah. Lingkungan perusahaan internal adalah lingkungan yang dapat dikendalikan, diantaranya yaitu budaya Alfamart  :Inovasi untuk kemajuan yang lebih baik lagi, kepuasan para pelanggan/konsumen, kualitas dan produktifitas tertinggi, kerjasama team..

Alfamart memiliki strategi dalam merebut pasar. Mereka terus berekspansi ke wilayah – wilayah yang memiliki potensi pasar. Mereka juga menyinergikan antara komunikasi dan marketing serta cepat beradaptasi dengan lingkungan sekitar. Itu pula yang membuat Alfamart mencoba mengembangkan gerai sebagai community store yang terintegrasi dengan lingkungan mereka. Itu artinya, setiap toko Alfamart memiliki tanggung jawab sosial terhadap perkembangan lingkungan sekitar. Misalnya, ketika wilayah toko Alfamart ada kejadian gizi buruk, maka Alfamart mencoba membantu dengan memberikan makanan tambahan. Manajemen juga mengupayakan warga lokal agar bisa menjadi karyawan Alfamart. Untuk strategi komunikasi dan pemasaran yang terintegrasi, Alfamart menciptakan event dan program. Dengan cara ini, brand image dan emotional bonding antara konsumen dan Alfamart dapat meningkat. Karena itu, program marekting selain memiliki keunikan juga mampu memberikan memorable experience kepada pelanggan.

Sedangkan pada Indomaret, budaya perusahaannya adalah : 

• Dalam bekerja kami menjungjung tinggi nilai-nilai kejujuran, kebenaran, keadilan
• Kerja sama tim
• Kemajuan melalui inovasi yang ekonomis
• Kepuasan pelanggan

Dari visi, misi, dan budaya kedua perusahaan ritel tersebut wajar kalau kedua ritel ini bersaing ketat untuk memenangkan pasar.  Indomaret berusaha agar lokasi mereka berkonsep one stop shopping. Setiap gerai ada bisnis pendukung, seperti ATM, Bank, dan restoran kecil. Yang tak kalah penting adalah kepuasan, kemudahan, dan kenyamanan bagi konsumen.

KESIMPULAN

Kesimpulan yang didapatkan penulis adalah Alfamart telah menerapkan kebijakan strategic yang cukup efektif dalam menjalankan operasi usaha mereka. Implementasi konsep – konsep manajemen strategik sesuai dengan visi, misi dan tujuan Alfamart. Efektifitas  strategi tersebut dibuktikan dari menjamurnya gerai gerai Alfamart yang berada baik dikota besar maupun kota kecil di Indonesia.

DAFTAR PUSTAKA

Luthans, F. 1998. Organizational Behavior, 7th ed, Mc.Graw-Hill International Editions.

Robbins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Applikasi, Edisi Bahasa Indonesia PT. Prenhallindo, Jakarta.

Schneider, Susan C dan Jean-Louis Barsoux. 1997. Managing Across Culture. Prentice Hall. England.

http://incridea.com/2012/03/visi-misi-dan-nilai-alfamart-minimarket-indonesia/

http://ekonomi.kompasiana.com/bisnis/2011/01/13/alfamart-bisnis-retail-mcdonalization/

http://indomaret.co.id/about/aktivitas-promosi/

http://indomaret.co.id/2009/05/13/yang-berjaya-dipasar-mini/

Makalah ini masih dalam versi draft,

Untu versi lengkap atau

Butuh makalah judul lain

Request aja...

Diana - o85868o39oo9

Dijamin Beress - Anti Plagiat

Ditunggu Ordernya Yaa 

MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI PT. BENTOEL

PENDAHULUAN

Industri rokok saat ini tengah mengalami pasang surut baik secara pendapatan maupun penjualannya yang dapat dikatakan tiap tahunnya makin tak menentu. Hal ini mungkin disebabkan oleh berbagai hal mulai dari peraturan pemerintah, regulasi, pajak sampai dengan masuknya merek – merek baru yang menyasar segmen yang semakin spesifik. Ketatnya persaingan ini menyebabkan banyaknya keluar-masuk sebuah merek rokok, baik merek local maupun merek internasional.

PT. Bentoel Prima merupakan salah satu pemain rokok terbesar di Indonesia, yang didirikan oleh didirikan Ong Hok Liong pada 1930 di kota Malang. Walaupun bukan pemimpin pasar, PT Bentoel Prima dapat disejajarkan dengan perusahaan rokok ternama seperti HM Sampoerna, Gudang Garam dan Djarum. Namun pada beberapa tahun lalu sampai dengan tahun 2006, PT. Bentoel Prima mengalami masa – masa suram, merek – merek yang dimilikinya terasa layu di benak konsumen, sebagai contoh adalah Bentoel Biru yang pada masa lalu adalah kunci sukses dan merupakan produk andalan PT. Bentoel Prima, serasa tak berdaya menghadapi gempuran hebat dari para pesaingnya seperti Gudang Garam dan Djarum Super.

Saat ini, PT Bentoel Prima berusaha memoles produknya satu persatu untuk dapat lebih bernilai di pasar, karena sampai dengan saat ini PT Bentoel Prima memiliki kelemahan di bidang branding dan pencitraan dibanding merek lain. Menurut Nicholas B. Tirtadinata, adalah tidak mungkin bagi PT. Bentoel Prima untuk mengangkat semua produknya untuk dapat disejajarkan dengan produk terkenal seperti Djarum Super, Gudang Garam, Sampoerna, dan sebagainya. Hal ini disebabkan karena keterbatasan sumber daya yang dimiliki Bentoel, jadi saat ini PT. Bentoel Prima perlu sangat berhati – hati jika memilih salah satu atau beberapa dari produknya untuk diangkat

Jadi strategi yang dilakukan oleh BP saat ini adalah mengikuti tren yang telah ada atau dengan kata lain meniru keberhasilan dari para pesaing, sebagai contoh adalah jenis rokok SKT yang semula dianggap tua oleh konsumen, berhasil diangkat oleh HM Sampoerna melalui mereknya Sampoerna Hijau, dan disini PT. Bentoel Prima melalui mereknya Sejati mengikuti tren pasar ini.



STRATEGI PILIHAN

Dari berbagai strategi yang ada, PT. Bentoel Prima memilih untuk berkonsentrasi pada kedua produknya yakni Country dan Sejati. Karena kedua produk ini sedang bertumbuh pesat. Merek Country, walaupun secara sekilas produk ini seperti merek internasional, sebenarnya Country murni milik PT. Bentoel Prima, diberi nama Country karena BP ingin mencoba menembus segmen pasar rokok putih yang sekarang ini didominasi merek internasional. Sedangkan merek Sejati, meskipun produk rokok SKT, yang semula hampir mati dapat dihidupkan kembali berkat usaha yang intens dari Sampoerna Hijau dan Gudang Garam Merah, disini Sejati berusaha memanfaatkan momentum yang ada.

Jadi strategi yang dipilih oleh BP adalah pengembangan pasar, yakni dengan menggunakan produk yang sudah ada (Country dan Sejati) untuk menjajal sebuah pangsa pasar yang lebih luas, karena selama ini merek Country hanya berkutat di Sumatera Utara dan Sejati hanya kuat di Jawa Barat. Oleh karena dengan sumberdaya yang terbatas, PT. Bentoel Prima dapat berusaha memanfaatkan momentum yang tengah terjadi di industri rokok nasional. Walaupun dapat dikatakan sebagai pengikut pasar (follower) BP tetap diperhitungkan di dalam industri rokok Indonesia dalam peringkat keempat diatas Marlboro dan Nojorono.

Strategi pengembangan pasar ini lebih lanjut dikatakan oleh Marketing Officer Bentoel Prima, adalah salah satu cara yang paling efektif karena sudah terbukti berhasil oleh rokok merek lain. Hanya saja strategi ini cukup beresiko atau tidak menghasilkan apa – apa apabila PT Bentoel Prima terlambat atau lamban dalam merespon kondisi pasar atau persaingan. Misalnya ketika tren pasar tergugah oleh tema yang diusung Sampoerna Hijau “Asyiknya Rame-Rame” dan Bentoel terlambat mengeluarkan tema baru untuk mereknya maka Bentoel akan semakin tenggelam dalam hingar bingar rokok Sampoerna. Jadi pihak manajemen dan teknis harus bekerjasama dalam melihat peluang, dengan adanya kinerja yang terintegrasi, maka hasil yang maksimal dapat tercapai.

Namun sebaliknya apabila Bentoel mampu memanfaatkan momentum ini, Benteol akan memperoleh keuntungan yang telah diusahakan oleh para pesaingnya, jadi perumusan strategi ini dapat dilakukan dengan mudah atau dengan kata lain meniru kesuksesan dari para pesaing. Sebagai contoh ketika Sampoerna Hijau dan Djarum 76 berhasil menghidupkan kembali rokok jenis SKT ini, Bentoel dapat segera meniru atau setidaknya mengikuti kesuksesan yang dialami pesaingnya.


IMPLEMENTASI

Barangkali cara yang paling jelas untuk meningkatkan pertumbuhan adalah memperbaiki pangsa pasar. Perolehan pangsa dapat didasarkan pada tindakan yang taktis seperti periklanan, perijinan perdagangan, promosi atau pengurangan harga. Masalahnya bahwa pangsa yang didapat dengan beberapa sarana dapat menjadi sulit untuk mempertahankan. Pendekatan yang dipilih adalah untuk menggerakkan pangsa permanen yang lebih banyak melibatkan mempertinggi nilai pelanggan atau menetralkan kekuatan para pesaing. Maka kebutuhan untuk menciptakan atau mempertinggi asset dan keahlian dari bisnis dan menetralkan para pesaing itu.

Implementasi strategi yang ditetapkan oleh BP dengan mendorong kedua produk andalannya (Country dan Sejati), pertama – tama BP melakukan pencitraan terhadap kedua produk ini, dengan menggenjot iklan di berbagai media radio dan juga memajang media komunikasi below the line, mulai dari sticker, poster, sun screen, hanging mobile, flag sign, spanduk, banner, umbul-umbul, sampai displai produk.

Dengan memahami secara keseluruhan segmen ini yang umumnya adalah seorang pekerja keras dalam lingkungan yang keras, rokok Sejati berusaha menyampaikan pesan “Emang Bikin Bangga.” Citra yang ingin dibentuk dari iklan tersebut: Sejati adalah merek yang dekat, mengerti dan menghargai konsumen. Tema tersebut sengaja diambil agar Sejati menjadi bagian komunitas target pasar. Untuk itulah, pemilihan endorser adalah orang-orang biasa yang ditampilkan kebersahajaannya, seperti apa adanya. Namun hal yang paling penting adalah citra yang ditanamkan dalam benak konsumen, pemahaman terhadap konsumen perlu dilakukan secara intensif, karena segmen ini ingin disentuh secara manusiawi. Salah satu usaha yang dilakukan adalah dengan mensponsori even/acara daerah seperti pasar malam, sekaten, musik rakyat, dan sebagainya. Jadi merek Sejati ini ingin selalu dekat dengan target pasarnya.

Pencitraan yang dilakukan PT. Bentoel Prima ini ternyata berhasil. Penjualan Sejati terus meningkat. Nicholas B. Tirtadinata mengungkapkan, saat ini total produksi Sejati sudah menembus angka 60 juta batang/minggu. Dengan tema komunikasi ini, citra merek Sejati dapat cepat terangkat, karena di industri rokok, yang terpenting adalah harga dan image untuk segmen ini.

Keberhasilan PT. Bentoel Prima kembali menduduki posisi keempat terbesar di Industri rokok selain keberhasilannya dalam pencitraan produk, juga ditunjang infrastruktur yang mereka miliki, seperti sumber daya manusia dan distribusi yang ditunjang oleh sistem teknologi informasi yang terintegrasi. Pada saat ini BP memiliki sistem SAP yang terintegrasi, dimana tiap salesman menggunakan PDA yang terintegrasi dengan SAP.

Dengan memakai PDA, kerja para tenaga penjualan akan lebih efektif dan efisien. sebelum menggunakan sistem tersebut, sebagian waktu kerja para tenaga penjualan dihabiskan di kantor untuk mencatat atau membuat laporan. Dengan sistem ini, pada saat pagi hari, dengan mengunduh data di PDA, mereka akan tahu stok yang mesti dibawa, jumlah yang harus ditagih ke toko, dan rute yang harus dikunjungi. Kecepatan dalam hal administratif tersebut akan mempercepat kinerja tenaga penjualan di lapangan.

Keberadaan sistem terintegrasi dalam SAP ini tidak hanya memudahkan kerja tenaga penjualan. Bagi manajemen PT. Bentoel Prima sistem tersebut sangat membantu, khususnya dalam proses pengambilan keputusan, karena data – data sudah tersedia secara real time dan lebih akurat daripada dilakukan secara konvensional.

Dengan sistem seperti itu, tenaga penjualan PT. Bentoel Prima merasa senang karena bisa menjual lebih banyak, bisa mencapai target, dan serta pekerjaan mereka terasa lebih ringan karena sudah tidak perlu membuat laporan dan rekap penjualan secara manual. Dan yang lebih penting, mereka akan tampak lebih profesional di mata gerai yang dikunjungi. Hal ini juga akan turut mendongkrak citra PT. Bentoel Prima secara korporat.



PENUTUP

Pertumbuhan yang dialami BP memang cukup menggembirakan, hal ini tidak terlepas dari kepemimpinan dari Nicholas Tirtadinata yang cukup jeli melihat peluang dan tren yang tengah terjadi. Tidak mudah bermain di industri rokok, disamping regulasi yang harus dihadapi dan tekanan – tekanan sosial yang terus mengancam dan dimana pada saat ini terdapat ratusan merek rokok di berbagai jenis yang silih berganti berada di pasaran.

Pengembangan pasar ini terbukti bagi PT. Bentoel Prima merupakan strategi efektif, hanya dengan memoles produknya yang lama untuk berusaha merambah konsumen baru yang belum tergarap secara maksimal oleh Bentoel. Hal ini terbukti dengan naiknya peringkat PT. Bentoel Prima ke posisi keempat terbesar dalam industri rokok di Indonesia, yang mana telah terpuruk ke posisi enam dibawah rokok Marloboro dan Nojorono. Keberhasilan ini menurut Direktur PT. Bentoel Prima adalah dikarenakan Bentoel sangat memahami kondisi riil dari konsumen yang menjadi segmennya yakni kelas menengah kebawah, dengan membuat slogan “Emang Bikin Bangga” Bentoel ingin menyentuh preferensi konsumen menengah bawah dengan memberikan apresiasi yang layak, karena pada umumnya profesi ini kurang mendapat apresiasi dari lingkungan dimana mereka berada.

Terakhir, adalah sebuah keharusan bagi perusahaan untuk selalu dapat berubah baik secara organisasional maupun strategi yang diimplementasikan. Karena kondisi persaingan usaha khususnya di bidang rokok merupakan kondisi dinamis yang selalu berubah ubah. Sangat mungkin strategi pengembangan pasar ini sudah tidak sesuai lagi pada tahun depan. Kejelian melihat peluang dan celah pasar adalah hal utama dalam mencapai sebuah keberhasilan ini, karena dalam industri ini indikator keberhasilan secara umum dapat dilihat dari total penjualan rokoknya.



REFERENSI

Whellen, Thomas L and Hunger. 2006. Strategic Management and Business Policy. Pearson Education Inc. Upper Saddle. (case 10)


Internet:

http://www.ririsatria.net/2008/08/11/penetrasi-pasar-dan-pengembangan-produk-ala-friendster-di-indonesia/

http://www.swa.co.id/sekunder/konsultasi/pemasaran/strategi/details.php?cid=4&id=130

http://www.jakartaconsulting.com/art-01-06.htm

MAKALAH MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA KIKKOMAN

 

 RINGKASAN KASUS

Kikkoman adalah salah satu perusahaan tertua dan terbesar di Jepang, yang terkenal  di seluruh dunia karena kecapnya (disebut shoyu dalam bahasa Jepang). Kecap Kikkoman memegang 50 persen pangsa pasar untuk saus botol oriental di Amerika Utara dan 30 persen di Jepang. Untuk memenuhi permintaan di seluruh dunia (yang dijual pada 100 negara di seluruh dunia), produksi telah mengalami peningkatan selama 20 tahun terakhir. Pada tahun 1997 sendiri, Kikkoman memproduksi dan menjual 116 juta galon dari cairan berwarna eboni ni. Ini merupakan kuantitas yang luar biasa. Fakta lainnya yang membuat statistik ini cukup mengesankan adalah karena Kikkoman membuat kecapnya dengan menggunakan metode yang kembali pada abad ke-17, yang memerlukan beberapa bulan penyulingan sebelum disiapkan.

Walaupun perusahaan ini bersandar pada nilai tradisional, bahan – bahan alami (termasuk  mikroorganisme yang cocok untuk menciptakan kultur yang disebut koji) telah menggunakan subtitusi kimia yang digunakan oleh pesaing, Kikkoman telah menggunakan proses manufaktur yang maju. Pabrik manufaktur state-of-the-art di Walworth, Winconsin, dan sebuah merek baru di Belanda menggunakan teknologi yang paling modern yang pernah ada. Kenyataannya, di luar bisnis kecap, Kikkoman dianggap sebagai pemimpin dunia dalam bidang teknik genetika, bioteknologi, dan biokimia. Dalam kenyataannya, dengan menggunakan teknologi pembelahan sel, Kikkoman telah menggembangkan spesies buah sitrus yang baru.

Secara aktual, terdapat beberapa cara yang tidak umum di Kikkoman. Pada permulaannya, pendiri perusahaan ini adalah wanita – hal yang sangat jarang ditemukan pada abad ke-16. Dan juga, tidak seperti perusahaan – perusahaan Jepang, yang mana memproduksi barang yang berasal dari Amerika (seperti otomotif dan elektronik), Kikkoman membelokkan produk Jepangnya yang unik agar ditemukan di dapur – dapur seluruh dunia. Dan juga, perusahaan ini melekat dengan  tradisi Jepang yang kuat, yaitu loyal kepada pemilik perusahaan, sebuah idealisme yang jarang ditemukan pada perusahaan Amerika. Kenyataannya, komitmen Kikkoman untuk memperlakukan pekerjanya seperti keluarga melandasi seluruh aspek operasi perusahaan. Menariknya, kelekatan Kikkoman dengan penghargaan terhadap tradisi harmoni dan loyalitas Asia membuat Kikkoman menjadi mitra yang menarik bagi perusahaan – perusahaan berbasis Amerika, seperti Xerox, untuk melakukan ekspansi ke pasar Jepang dan China. Sekarang ini, dari bagian yang lebih besar dair kemitraan, Kikkoman dikatakan sebagai salah satu dari pemain utama dalam dunia bisnis internasional.

Kikkoman telah membuahkan hasil di negara tempat melakukan bisnisnya.pabrik Wisconsin, misalnya, satu – satunya item – termasuk bahan – bahan (kedelai, gandum, garam, dan air) dan peralatan – yang tidak diproduksi secara lokal adalah item khusus yang diperlukan untuk membuat kecap. Kikkoman menjadi kontributor yang unggul bagi komunitas lokal, tidak hanya dalam hal pajak, tetapi juga dalam meciptakan kontribusi terhadap apapun dari proyek H4 untuk beasiswa SMU.

Jelas bahwa Kikkoman, yang berakar pada feodalisme Jepang tetapi juga menembus tepian bioteknologi, yang berarti telah menanggung resiko selama bertahun – tahun. Orang Jepang kuno berkata “Katak di danau tidak akan tahun lautan”. Jelasnya, Kikkoman telah melalui banyak danau dan terus bereksplorasi untuk menemukan banyak lautan.

MASALAH

1)      Apakah kasus ini mengilustrasikan tentang kealamian global dari bisnis sekarang ini?

2)      Apakah tantangan yang dihadapi pekerja Kikkoman yang akan dihadapi apabila mereka bekerja di Winconsin?

3)      Apakah Kikkoman menunjukkan derajat tanggung jawab sosial yang tinggi, dan bagaimana perusahaan akan diuntungkan?

LANDASAN TEORI

1)             Menghadapi Keanekaragaman Internasional dan Intranasional

Sudah tiba saatnya manajer mempelajari dan memahami perilaku dan kultur manajerial perusahaan – perusahaan multinasional sehingga terjalin saling pengertian dan kerjasama yang lebih baik.  Untuk menganalisis variasi kultur, kita perlu mengidentifikasi enam dimensi kultur dasar hubungan manusia dengan alam, orientasi waktu, orientasi aktivitas, sifat manusia, fokus rasa tanggung jawab, dan konsepsi tentang ruang.

2)             Menghadapi Tantangan Internasional

Ekonomi global ini memberikan tantangan bagi manajer yang semula hanya beroperasi secara nasional saja. Mereka menghadapi sistem – sistem hukum dan politik, situasi ekonomi, dan kebijaksanaan perpajakan yang berbeda. Tetapi mereka juga harus bisa mengerti dan mengikuti berbagai kultur nasional, yaitu nilai – nilai penting yang dipraktikkan, yang memberikan kekhususan kepada  negara – negara yang bersangkutan, yang di negaranya sendiri mungkin tidka pernah dialami sepanjang hidup. Hal seperti inilah yang sering menimbulkan kesulitan bagi manajer multinasional.

Parochialism, yaitu pandangan sempit seorang manajer yang kurang mampu untuk mengenali adanya perbedaan – perbedaan di antara sesama manusia, dan ethnocentric views, yaitu keyakinan bahwa nilai kultur dan kebiasaan suatu bangsa itu lebih baik dari bangsa – bangsa lain, sering menghinggapi sebagian besar manajer Amerika Serikat. Manajer Amerika merasa superior, sehingga mereka mensyaratkan penggunaan bahasa Inggris bagi orang – orang yang ingin berhubungan dengan mereka.

3)             Mengelola Keanekaragaman dalam Organisasi

Kekhawatiran yang besar akan perbedaan kultur bangsa dalam mengantisipasi terciptanya “desa global” atau “dunia tanpa batas negara” menjadi kurang relevan. Diharapkan dalam jangka panjang, perbedaan – perbedaan kultur negara akan “menghilang” sehingga “desa global” yang terjadi nanti merupakan suatu kesatuan kultur yang homogen. Tetapi dapatkah hal tersebut terjadi, dimana kultur nasional menjadi homogen dengan kultur global? Dalam beberapa aspek mungkin hal itu bisa terjadi meskipun sulit dan membutuhkan waktu lama (sangat lama).

Penelitian menunjukkan bahwa strategi struktur dan teknologi organisasi berangsur – angsur menjadi sama. Namun demikian, masih saja terjadi perbedaan antara manusia – manusia dalam organisasi karena perbedaan kultur. Dengan kata lain, kultur nasional masih terus akan menjadi kekuatan yang tidak boleh diabaikan dalam menjelaskan sebagian besar peranan perilaku organisasi (Child, 1981).

PEMBAHASAN

1)        Ilustrasi Kasus tentang Kealamian Global dari Bisnis Sekarang Ini

Kikkoman merupakan contoh dari perusahaan lokal yang menjalar ke ranah internasional karena adanya permintaan yang cukup tinggi terhadap produk di wilayah Amerika, dan oleh karenanya perusahaan melakukan ekspansi sekaligus eksplorasi mengenai peluang baru dalam bidang teknologi untuk memajukan bisnisnya. Tetapi meskipun telah terpisah ribuan kilometer dari tempat asalnya dan telah melakukan serangkaian adaptasi, terdapat nilai budaya yang tetap dipegang teguh oleh Kikkoman sebagai perusahaan Jepang. Kikkoman tetap berpegang pada nilai – nilai tradisional Jepang, yang menjunjung tinggi harmonisasi, loyalitas, dan sifat yang kekeluargaan terhadap karyawannya, bahkan tercermin juga dari cara persiapan pengolahan kecap yang memerlukan waktu penyulingan beberapa bulan seperti yang dilakukan di Jepang.

Kasus ini mencerminkan bahwa kultur nasional masih terus akan menjadi kekuatan yang tidak boleh diabaikan dalam menjelaskan sebagian besar peranan perilaku organisasi. Jika manusia itu bisa menjadi lebih homogen, tentu kita bisa melakukan pendekatan “bebas kultur” dalam mendalami perilaku organisasi. Akan tetapi, pendekatan ini nampaknya belum relevan pada saat ini karena alasan :

a.    Banyak perbedaan dalam perilaku organisasi karena kultur – kultur nasional

b.    Perbedaan ini dapat menerangkan terjadinya sebagian besar variasi sikap dan perilaku

c.    Paling sedikit sampai dengan saat ini, dan mungkin sampai bertahun- tahun yang akan datang, perbedaan ini belum akan berkurang secara signifikan.

Dari kasus Kikkoman dapat dikatakan bahwa meskipun telah banyak dilakukan komunikasi kultur antar negara (cross cultural), masih saja ada sifat – sifat unik dari tradisi dan kebiasaan khusus sebuah negara yang membentuk sikap dan perilaku manusia di negara tersebut.

2)        Tantangan yang dihadapi pekerja Kikkoman yang akan dihadapi apabila mereka beroperasi di  Winconsin adalah :

a.                             Perbedaan Budaya

Konsekuensi logis dari perpaduan budaya adalah perbedaan budaya itu sendiri. Praktek sosialisasi yang sedikit berbeda dari Jepang dan Wincosin menyebabkan adanya perbedaan tipe karyawan berdasarkan kulturnya. Misalnya saja, rata – rata karyawan Amerika lebih kompetitif dan mementingkan diri sendiri daripada karyawan Jepang yang lebih menyukai prestasi  baik daripada pekerjaan yang telah terstandarisasi sebagai penghargaan dari tim kerja dan sebuah kelompok. Perbedaan budaya ini dapat menciptakan goncangan budaya (cultural shock), maupun adaptasi budaya dari karyawan yang ditempatkan di Winconsin.

b.                            Kendala Bahasa

Seperti telah dipaparkan bahwa orang Amerika cenderung lebih bersifat superior, sehingga mereka mensyaratkan orang lain untuk berbicara dalam bahasa Inggris, hal ini tentunya menyebabkan adanya kendala bahasa antara pekerja Amerika dan pekerja Jepang.

3)        Kikkoman menunjukkan derajat tanggung jawab sosial yang tinggi.

Tanggung jawab sosial perusahaan ini terlihat pada  :

-          Komitmen Kikkoman untuk memperlakukan pekerjanya seperti keluarga yang melandasi seluruh aspek operasi perusahaan.

-          Kikkoman menjadi mitra yang menarik bagi perusahaan – perusahaan berbasis Amerika, seperti Xerox, untuk melakukan ekspansi ke pasar Jepang dan China.

-          Kikkoman menjadi kontributor yang unggul bagi komunitas lokal, tidak hanya dalam hal pajak, tetapi juga dalam meciptakan kontribusi terhadap apapun dari proyek H4 untuk beasiswa SMU.

Manfaat yang didapat Kikkoman dari tanggung jawab sosial tersebut adalah :

-          Kikkoman diperhitungkan menjadi salah satu pemain dalam dunia bisnis internasional.

-          Kikkoman memiliki citra perusahaan yang baik, di Jepang maupun di Amerika.

-          Implkasi lebih lanjut pada penjualan produk. Terbukti sampai sekarang ini Kikkoman memegang 50 persen pangsa pasar untuk saus botol oriental di Amerika Utara dan 30 persen di Jepang.

REFERENSI

Maman Fathurochman, SE, Modul Perilaku Organisasi, Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas Mercu Buana Jakarta.

http://www.kikkoman.com/index.shtml

http://id.wikipedia.org/wiki/Kikkoman