MAKALAH PERAN EKONOMI DALAM KETAHANAN NASIONAL RI

Ekonomi memiliki arti penting sebagai salah satu sendi dari ideologi bangsa Indonesia. Konsepsi ketahanan ekonomi nasional Indonesia adalah konsepsi pengembangan kekuatan nasional melalui pengaturan dan penyelenggaraan kesejahteraan dan keamanan yan seimbang, serasi dalam seluruh aspek kehidupan secara utuh dan menyeluruh yang berlandaskan Pancasila, UUD 45 dan Wawasan Nusantara.

            Indonesia merupakan negara kesatuan yang berbentuk kepulauan dengan keanekaragaman suku dan bahasa yang mempunyai potensi menimbulkan kerawanan. Oleh karenanya, untuk mengatasi gangguan, baik dari luar, maupun dari dalam negeri, dan untuk membangun kekuatan pertahanan dan keamanan diperlukan keterpaduan sistem pertahanan dan keamanan nasional.

Ditinjau dari geopolitik dan geostrategi dengan posisi geografis, sumber daya alam dan jumlah serta kemampuan penduduk telah menempatkan Indonesia menjadi ajang persaingan kepentingan dan perebutan pengaruh antar negara besar. Hal ini, secara langsung maupun tidak langsung memberikan dampak negative terhadap segenap aspek kehidupan sehingga dapat mempengaruhi dan membahayakan kelangsungan hidup dan eksistensi NKRI. Untuk itu bangsa Indonesia harus meiliki keuletan dan ketangguhan yang mengandung kemampuan mengembangkan kekuatan nasional sehingga berhasil mengatasi setiap bentuk tantangan, ancaman, hambatan dan gangguan dari manapun datangnya.

Dengan mempertimbangkan dan mengantisipasi perubahan lingkungan strategik baik global, regional maupun nasional, serta mempertimbangkan beberapa skenario di masa mendatang, hal yang perlu diperhatikan adalah modal dasar untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian dan pengembangan Teknologi Pertahanan dan Keamanan, yaitu : Potensi sumber daya manusia dan sumber daya alam; Kebutuhan dan penggunaan produk dalam negeri; dan Kemampuan dunia usaha.

Pembangunan ekonomi nasional merupakan rangkaian upaya pembangunan yang berkesinambungan yang meliputi seluruh kehidupan masyarakat, bangsa, dan negara untuk melaksanakan tugas mewujudkan tujuan nasional yang termaktub dalam Undang – Undang Dasar 1945, yaitu melindungi segenap bangsa dan seluruh tumpah darah Indonesia, memajukan kesejahteraan umum, mencerdaskan kehidupan bangsa, serta ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi, dan keadilan sosial.

Ketahanan ekonomi nasional adalah suatu kondisi dinamis suatu bangsa yang terdiri atas ketangguhan serta keuletan dan kemampuan untuk mengembangkan kekuatan nasional dalam menghadapi segala macam dan bentuk ancaman, tantangan, hambatan dan gangguan baik yang datang dari dalam maupun dari luar, secara langsung maupun yang tidak langsung yang mengancam dan membahayakan integritas, identitas, kelangsungan hidup bangsa dan negara serta perjuangan dalam mewujudkan tujuan perjuangan nasional.

Ancaman

-   Kurangnya rasa nasionalisme dan kecenderungan untuk memilih produk asing menjadi ancaman internal dari dalam diri masyarakat Indonesia sendiri untuk menuju ketahanan nasional RI. Apabila kita menolak untuk mengkonsumsi produk dalam negeri, maka upaya untuk menuju kondisi ketahanan nasional yang mapan akan sangat sulit.

-     Ada sejumlah faktor yang sangat berpengaruh pada baik-tidaknya iklim berinvestasi di Indonesia. Faktor-faktor tersebut tidak hanya menyangkut stabilitas politik dan sosial, tetapi juga stabilitas ekonomi, kondisi infrastruktur dasar (listrik, telekomunikasi dan prasarana jalan dan pelabuhan), berfungsinya sektor pembiayaan dan pasar tenaga kerja (termasuk isu-isu perburuhan), regulasi dan perpajakan, birokrasi (dalam waktu dan biaya yang diciptakan), masalah good governance termasuk korupsi, konsistensi dan kepastian dalam kebijakan pemerintah yang langsung maupun tidak langsung mempengaruhi keuntungan neto atas biaya resiko jangka panjang dari kegiatan investasi, dan hak milik mulai dari tanah sampai kontrak.

Hambatan

-     Meskipun dunia saat ini telah berubah menuju ke arah yang lebih maju, akan tetapi faktor manusia sebagai pelaku atau penggerak roda perekonomian terkadang memiliki sifat  yang resisten untuk berubah atau cenderung menolak terhadap perubahan. Hal tersebut membuat upaya menuju ketahanan nasional semakin terseok – seok.

-       Tiga faktor penghambat bisnis yang mendapatkan peringkat paling atas adalah berturut-turut birokrasi yang tidak efisien, infrastruktur yang buruk, dan regulasi perpajakan.

-     Adanya beberapa peristiwa di bidang ekonomi ,seperti krisis global atau kenaikan harga emas telah memberikan dampak yang cukup signifikan pada sektor perekonomian di seluruh dunia, termasuk di Indonesia sendiri.

Tantangan

-        Kerjasama regional, seperti CAFTA, AFTA, maupun bentuk – bentuk kerjasama lainnya merupakan tantangan bagi  produk dan jasa asli Indonesia untuk dapat bersaing di kancah luar negeri.

-  Seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, hal tersebut memaksa insan perekonomian untuk dapat menyelaraskan kinerja dengan perkembangan tersebut.

Gangguan

-   Gangguan untuk meningkatkan ketahanan nasional Republik Indonesia dapat berasal dari faktor eksternal, seperti adanya serangan teroris, bom, bencana alam, perang, huru – hara dan sebagainya. 

Makalah ini hanya versi sampel aja....

Untuk lengkapnya atau mau makalah judul lain

Bisa request langsung

Diana - o85868o39oo9

Dijamin ga repot - beresss

Ditunggu Ordernya Yaa?

Thanks

MAKALAH MANAJEMEN KONFLIK

PENDAHULUAN DAN JENIS KONFLIK
Dalam sebuah organisasi, konflik sering kali menjadi sesuatu yang biasa terjadi dan tidak dapat dihindari kejadiannya. Namun hal ini kemudian akan dapat menjadi sebuah situasi menguntungkan apabila konflik dapat dimenejemenkan dengan baik. Sebelum membahas lebih jauh mengenai pemenejemenan konflik, terlebih dahulu kita akan mengenal jenis-jenis konflik.

Jenis konflik berdasarkan hasilnya dibagi menjadi 2 (Winardi, 1994:5)

• Konflik destruktif adalah konflik yang menimbulkan kerugian bagi individu dan organisasi dimana masing-masing pihak akan memfokuskan perhatian tenaga dan pikiran serta sumber-sumber organisasi bukan untuk mengembangkan produktifitas tetapi untuk merusak bahkan menghancurkan lawan konfliknya.
• Konflik konstruktif adalah konflik yang mengarah pada pencarian solusi mengenai substansi konflik.

Sementara jenis konflik berdasarkan jumlah orang yang terlibat terbagi menjadi 4 (Pickering, 2000:12)

• Konflik Diri
• Konflik Antarindividu
• Konflik

Berikut adalah beberapa definisi para ahli mengenai manajemen konflik:

• Dr. Wiraman (2010) : Manajemen konflik merupakan proses pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga menyusun strategi konflik dan menerapkannya untuk mengendalikan konflik agar menghasilkan resolusi yang diinginkan.
• Lynne Irvine (1998) : the strategy which organizations and individual employ to identify and manage differences, thereby reducing the human and financial cost of unmanaged conflict, while harnessing conflict as a source of innovation and improvement. Inti dari pengertian ini adalah menejemen konflik ‘mempekerjakan’ individu dan organisasi untuk mengidentifikasi dan mengelola perbedaan dan kemudian memanfaatkannya sebagai sumber inovasi dan perbaikan.

TEORI-TEORI
Dalam memenejemenkan konflik, ada beberapa gaya yang dapat dipakai individu dalam pemenejemenannya. Gaya ini diungkapkan dalam beberapa teori yang dijelaskan dibawah ini (Wirawan, 2010:138) :

• Teori Grid. Dalam teori ini, gaya manajemen konflik disusun berdasarkan dua dimensi, yaitu perhatian manajer terhadap orang atau bawahan dan perhatian manajer terhadap produksi.
• Teori Thomas dan Kilmann. Kenneth W. Thomas dan Ralp H. Kilmann mengembangkan taksonomi gaya manajemen konflik berdasarkan dua dimensi, yaitu kerja sama (cooperativeness) dan keasertifan (assertiveness). Kerja sama merupakan upaya orang untuk memuaskan orang lain jika menghadapi konflik. Keasertifan merupakan upaya orang untuk memuaskan diri-sendiri jika menghadapi konflik.
• Teori Rahim. M.A. Rahim (1983) mengembangkan model gaya manajemen konflik yang tidak jauh berbeda dengan model yang dikemukakan oleh Thomas dan Kilmann. Klasifikasi gaya manajemen konflik Rahim disusun berdasarkan dua dimensi, yaitu memperhatikan orang lain (cooperativeness) adalah sampai seberapa tinggi pihak yang terlibat konflik memperhatikan lawan konfliknya dalam menghadapi situasi konflik dan memperhatikan diri sendiri (assertiveness) adalah sampai seberapa tinggi pihak yang terlibat konflik memperhatikan dirinya sendiri dalam menghadapi situasi konflik.

Ketiga teori ini kemudian mengembangkan gaya-gaya dari setiap dimensi yang mereka definisikan. Terdapat lima gaya individu dalam menghadapi situasi konflik yang sebenarnya hampir mirip pemaknaannya. Oleh karena itu, penulis akan menjelaskan lima macam gaya yang diambil dari Teori Thomas dan Kilmann (Winardi, 1994:18) :

• Tindakan menghindari, yaitu individu bersikap tidak kooperatif dan tidak asertif. Individu cenderung menarik diri dari situasi yang sedang terjadi dan bersikap netral dalam segala keadaan.
• Kompetisi atau komando otoritatif, yaitu individu bersikap asertif dan tidak kooperatif. Individu lebih cenderung untuk menentang keinginan pihak lain untuk mendominasi situasi yang terjadi.
• Akomodasi atau meratakan, yaitu individu bersikap kooperatif dan tidak asertif. Hal ini dilakukan untuk tetap mempertahankan harmoni yang sudah terjalin dalam suatu organisasi, individu lebih cenderung untuk membiarkan keinginan pihak lain menonjol.
• Kompromis, yaitu individu bersikap cukup kooperatif dan asertif. Tindakan ini bertujuan agar tercipta situasi kepuasan parsial bagi keinginan semua pihak, melakukan tindakan tawar-menawar untuk mencapai pemecahan optimal sehingga tidak seorangpun merasa bahwa ia menang atau kalah secara mutlak.
•  Kolaborasi (kerjasama) atau pemecahan masalah, yaitu individu bersikap keduanya. Berupaya untuk memuaskan keinginan setiap pihak berkepentingan, tetapi dengan jalan melalui setiap perbedaan yang ada. Setiap permasalahan dicari jalan keluar atau pemecahan masalahnya yang kemudian membuat setiap orang mencapai keuntungan sebagai hasilnya.

FAKTOR-FAKTOR
Individu ketika memilih untuk menggunakan suatu gaya dalam memanajemen konflik didorong oleh faktor-faktor tertentu. Terdapat empat belas faktor yang menurut Dr. Wirawan (2010:135)

• Asumsi mengenai konflik. Asumsi mempengaruhi pola perilaku individu dalam menghadapi situasi konflik.
• Persepsi mengenai penyebab koflik. Persepsi mempengaruhi gaya manajemen konflik seseorang.
• Ekspektasi atas reaksi lawan konfliknya. Seseorang yang menyadari bahwa ia menghadapi konflik akan menyusun strategi dan taktik untuk menghadapi lawan konfliknya.
• Pola komunikasi dalam interaksi konflik. Bagaimana hasil dari suatu konflik ditentukan bagaimana proses interaksi komunikasi di antara pihak – pihak yang terlibat konflik.
• Kekuasaan yang dimiliki. Kedua belah pihak yang berkonflik melakukan suatu permainan kekuasaan dimana yang merasa memiliki kekuasaan lebih tinggi akan lebih cenderung mempertahankan keinginannya.
• Pengalaman menghadapi situasi konflik. Para pihak yang terlibat konflik memiliki proses interaksi konflik dan gaya manajemen konflik yang dipengaruhi oleh pengalaman mereka dalam menghadapi konflik dan menggunakan gaya manajemen konflik tertentu.
• Sumber yang dimiliki. Dipengaruhi oleh kekuasaan, pengetahuan, pengalaman, dan uang.
• Jenis kelamin. Banyak penelitian yang menyimpulkan bahwa gaya manajemen wanita berbeda dengan konflik laki-laki.
• Kecerdasan emosional. Beberapa dimensi kecerdasan emosional, antara lain: memanajemeni emosi, empati, dan membangun hubungan berdasarkan kecerdasan emosionalnya.
• Kepribadian. Mempengaruhi gaya manajemen konflik, karena setiap pribadi memiliki karakteristik yang berbeda-beda, dimana yang kepribadiannya pemberani cenderung memilih gaya kepemimpinan berkompetisi.
• Budaya organisasi sistem sosial. Mendorong individu untuk memilih gaya manajemen konflik yang berbeda.
• Prosedur yang mengatur pengambilan keputusan jika terjadi konflik. Dalam suatu organisasi mapan, gaya manajemen komflik pimpinan dan anggota organisasi akan tercermin.
• Situasi konflik dan posisi dalam konflik. Gaya manajemennya bisa berubah menjadi gaya manajemen konflik kompromi dan kolaborasi.
• Keterampilan berkomunikasi. Akan memperngaruhi dalam memilih gaya manajemen konflik, karena orang yang kemampuan komunikasinya rendah, maka akan kesulitan jika menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi, kolaborasi, maupun kompromi.

TUJUAN MANAJEMEN KONFLIK
Saat muncul sebuah konflik, dan konflik tersebut bisa dimanjemen, akan terlihat beberapa tujuan manajemen konflik (Wirawan, 2010:132)

• Menfokuskan anggota pada visi, misi dan tujuan organisasi.

Saat dalam suatu organisasi terdapat manajemen konflik, secara tidak langsung konflik tersebut akan mempengaruhi kinerja dari masing-masing anggotanya, yang pada akhirnya mengarah pada visi, misi, dan tujuan organisasi.

• Memahami orang lain dan memahami keberagaman.

Bahwa saat melakukan pekerjaan, akan ada saatnya muncul bantuan dari pihak-pihak lain. Saat kita berusaha memahami orang lain yang dalam hal ini telah membantu kita, dan kita menemukan perbedaan antara diri dan orang p-tersebut, manajemen konflik digunakan untuk memahami keberagaman yang ada.

• Meningkatkan kreativitas.

Dalam usaha manajemen konflik, akan muncul berbagai upaya untuk mengurangi konflik. Upaya tersebut memunculkan kreativitas dan bahkan inovasi, yang selanjutnya akan berpengaruh kepada produktivitas.

• Meningkatkan keputusan melalui pertimbangan.

Dalam pemecahan konflik, akan selalu dihadapkan kepada sebuah pertimbangan. Manajemen konflik yang ada memfasilitasi terciptanya alternatif, yang pada akhirnya membantu menentukan keputusan yang bijak dalam sebuah pertimbangan.

• Memfasilitasi pelaksanaan kegiatan.

Peran serta, pemahaman bersama, dan kerja sama adalah salah satu kunci yang bisa dan memfasilitasi pelaksanaan kegiatan. Seluruh unit-unit yang ada saling mendukung untuk mencapai tujuan tertentu.

• Menciptakan prosedur dan mekanisme penyelesaian konflik.

Organisasi dalam perjalanannya akan selalu menemui konflik yang harus dihadapi. Konflik yang ada sebelumnya menjadi pembelajaran bagi sebuah organisasi untuk kedepannya menciptakan prosedur untuk menyelesaikan konflik berikutnya.

DAFTAR PUSTAKA

Pickering, Peg. 2000. How to Manage Conflict (Kiat Menangkan Konflik). Jakarta: Erlangga.

Walton, Richard E. 1987. Managing Conflict. New York: Addison-Wesley.

Wilmot, W. W., dan J. L. Hocker. 2001. Interpersonal Conflict #6. New York: McGraw-Hill.

Winardi. 1994. Manajemen Konflik (Konflik Perubahan dan Pengembangan). Bandung: Mandar Maju.

Wirawan. 2010. Konflik dan Manajemen Konflik (Teori, Aplikasi, dan Penelitian). Jakarta: Salemba Humanika.

Makalah ini cuma versi sampel aja...

Untuk versi lengkap atau 

butuh makalah judul lain

Silakan Request aja...

Diana - o85868o39oo9

Dijamin Beress - Ga ribett

Ditunggu Ordernya Yach??

Thanks

STUDI KASUS MANAJEMEN PERUBAHAN JAPAN AIRLINES

 

PROFIL PERUSAHAAN 

Japan Airlines adalah salah satu maskapai penerbangan dunia yang sudah dikenal reputasinya yang baik. Baik dalam hal pelayaann di darat maupun di udara. Itulah mengapa, maskapai yang berdiri sejak 1 Agustus 1951 sering menjadi barometer pelayanan maskapai lain di dunia. Untuk penerbangan internasional pertamanya, Japan Airlines menempuh Tokyo – San Fransisco menggunakan pesawat Douglas DC 6. Penerbangan ini dilakukan pada tanggal 2 Februari 1954. 

Dengan kekuatan armada mereka yang cukup kuat, Japan Airlines tidak mengalami kesulitan manakala pada tahun 1970an, pemerintah Jepang menerapkan deregulasi penerbangan. Di antaranya melakukan privatisasi Japan Airlines dan membuka kran persaingan di transportasi udara. Akhirnya dengan kondisi ini masuklah dua pesaing baru, yaitu All Nipon Airways dan juga Japan Air System. 

Perkembangan selanjutnya yang terjadi, antara Japan Airlines dan Japan Air System kemudian mengikat kerjasama. Proses kerjasama ini adalah kesepakatan kedua maskapai untuk melakukan merger. Bergabungnya dua perusahaan ini terjadi pada tahun 2001 dan selesai pada tahun 2004. Untuk menjaga potensi pasar yang sudah terbentuk, dan proses merger tersebut disepakati bahwa nama Japan Airlines akan dipertahankan sebagai identitas perusahaan tersebut. 

PENDAHULUAN 

Setelah melakukan merger dengan nama Japan Air System, terjadi sedikit perubahan dalam manajemen Japan Airlines. Salah satu yang dilakukan adalah masuk ke dalam aliansi Oneworld sejak 1 April 2007. Sayangnya, keputusan ini justru tidak diikuti dengan perkembangan positif dalam transaksi keuangan Japan Airlines. 

Salah satu dampak yang terasa adalah kerugian besar yang menimpa Japan Airline pada tahun transaksi 2009. Perusahaan ini mengalami goncangan yang sangat dahsyat dan mengancam stabilitas. JAPAN AIRLINES Tak kuasa menanggung beban utang korporat sekitar US$25,6 miliar. JAPAN AIRLINES mengajukan perlindungan pailit kepada Pengadilan Distrik di Tokyo. Maskapai itu juga dibebani dengan pembayaran gaji dan pensiun yang terus membengkak dan rute domestik nirlaba yang secara politis wajib dipertahankan. 

Untuk menyelamatkan perusahaan dari ancaman kebangkrutan, akhirnya pemerintah memberikan dana talangan sebesar 100 juta yen. Selain itu dibentuk pula kepanitiaan yang bertugas menangani penyelesaian masalah keuangan maskapai ini. 

Beberapa program pun dirancang demi menghindarkan Japan Airlines dari kebangkrutan. Salah satunya dilakukan dengan menjual saham mayoritas kepada American Airlines yang juga anggota Oneworld. Selain kepada American Airlines, Japan Airlines sempat menjajaki kemungkinan menjual saham mereka kepada Delta Airlines. 

Namun demikian, proses penjualan saham kepada Delta Airlines mengalami hambatan. Hal ini disebabkan Delta Airlines merupakan anggota Sky team, aliansi penerbangan seperti Oneworld. Dengan kondisi ini, Japan Airlines memutuskan tidak melanjutkan proses transaksi dengan Delta, maka keanggotaan Japan Airlines akan berada di bawah aliansi SkyTeam serta keluar dari Oneworld. 

Jika ini terjadi dikhawatirkan akan terjadi kebingungan di kalangan konsumen. Selain itu, Japan Airlines akan kehilangan kesempatan perlindungan antimonopoli dari agen Amerika Serikat. Hal ini merupakan salah satu kesepakatan yang didapat dari perjanjian ruang terbuka Jepang dan Amerika Serikat. 

Akhirnya American Airlines menjadi salah satu maskapai yang memiliki kesempatan untuk membeli saham mayoritas dari Japan Airlines. Meski pada saat yang bersamaan ada beberapa maskapai besar lain yang sebenarnya juga berminat untuk memiliki saham dari Japan Airlines seperti dari Prancis melalui Air France KLM, British Airways dari Inggris dan juga Qantas dari Australia, namun Japan Airlines menolak semua tawaran tersebut. 

Namun, meski sudah menjual saham mayoritas mereka masalah keuangan yang melanda Japan Airlines belum juga selesai. Akhirnya sejak 19 Januari 2010, maskapai dimasukkan ke dalam program Perlindungan Kebangkrutan Jepang. Dampak dari kondisi ini adalah terjadinya restrukturisasi atau pengurangan jumlah karyawan mereka. Sebelum mengalami masalah keuangan, Japan Airlines memiliki 47ribu karyawan. Namun dengan kesulitan finansial yang melanda, mereka harus menghentikan 15 ribu karyawan. Selain itu, armada yang dimiliki pun dikurangi jumlahnya disamping juga mengadakan pembaruan pesawat. Sementara untuk masalah rute penerbangan internasional, Japan Airline mengadakan penjadwalan ulang guna mendapatkan efisiensi. 

PERMASALAHAN 

Japan Airline mengalami kebangkrutan akibat manajemen buruk selama bertahun-tahun, biaya tinggi, serta tekanan pemerintah untuk melayani rute tidak menguntungkan di bandara kecil. Selain itu, Japan Airlines terpuruk akibat krisis ekonomi global. 

Operasi JAPAN AIRLINES yang merugi, hutang yang membengkak, kebijakan penerbangan yang tidak efisien, dan birokrasi yang lambat, membuat kebijakan bail out bagai menebar garam di air laut. Masalah mendasar dari JAPAN AIRLINES adalah “permainan’ dari segi tiga besi (iron triangle) antara pengusaha, penguasa, dan politisi dalam operasional JAPAN AIRLINES selama ini. JAPAN AIRLINES dianggap sebagai sebuah perusahaan besar kebanggaan negeri yang tak boleh bangkrut (too big to fail). Oleh karena itu suntikan likuiditas secara massif diberikan terus menerus kepada JAPAN AIRLINES. Namun di sisi lain, operasi JAPAN AIRLINES tidak dibenahi secara serius. Tekanan dari kekuatan politik dan pemerintah pada eksekutif JAPAN AIRLINES untuk melayani ambisi mereka membuka route-route yang tidak menguntungkan, telah menambah beban operasional JAPAN AIRLINES. Hal ini ditambah lagi dengan berbagai masalah birokrasi dan remunerasi yang tidak efisien. 

Sejak merugi di tahun 2001, lonceng kematian bagi JAPAN AIRLINES memang seolah hanya menunggu waktu. Tragedi 9/11, wabah virus SARS, Flu Burung, ancaman teroris, di samping resesi ekonomi, telah memukul JAPAN AIRLINES secara bertubi-tubi. Meski melayani lebih dari 217 airport dan 35 negara, JAPAN AIRLINES menjadi perusahaan penerbangan yang gemuk dan tidak efisien. Hutangpun membengkak hingga mencapai sekitar Rp 200 triliun. 

Bangkrutnya JAPAN AIRLINES semakin memperkuat adanya masalah serius yang dihadapi oleh perekonomian Jepang. Meski masih memegang gelar sebagai negara dengan perekonomian terkuat nomor dua di dunia, Jepang bagai macan yang terluka. Ekonominya melesu, pengangguran dan kemiskinan meningkat, dan perusahaan besar berguguran. Bangkrutnya JAPAN AIRLINES adalah kebangkrutan terbesar perusahaan di luar sektor keuangan sejak Perang Dunia ke-II. Oleh karena itu, upaya serius untuk bangkit dari krisis sedang ditempuh oleh pemerintah Jepang. 

PEMBAHASAN 

Upaya bangkit yang dilakukan oleh Japan Arilines tentu menyakitkan. Dalam kasus JAPAN AIRLINES misalnya, program restrukturisasi akan memakan banyak korban. JAPAN AIRLINES harus mem-PHK lebih dari 15.000 karyawannya, memotong fasilitas pensiun, dan menutup route-route domestik yang tidak menguntungkan. Lebih parah lagi, JAPAN AIRLINES juga harus memotong banyak kontrak dengan biro perjalanan, hotel, dan berbagai jaringan pariwisata yang telah ada selama ini. Hal itu bisa merugikan kalangan pengusaha, penguasa, dan tentu politisi yang punya kepentingan selama ini. 

Dari JAPAN AIRLINES kita belajar, bahwa intervensi yang berlebihan dari pemerintah dan kekuatan politik, akan merugikan sebuah perusahaan atau lembaga. Baik itu perusahaan penerbangan, perbankan, bahkan lembaga negara yang independen, memerlukan ruang bagi professional untuk bekerja. Politisi, penguasa, dan pengusaha (the iron triangle), kadang memiliki tendensi untuk ikut campur dalam kegiatan usaha ataupun lembaga atas nama rakyat. 

SOLUSI 

Solusi yang dapat diberikan untuk kasus Japan Airlines adalah pembaharuan perusahaan. Platt (2001) membedakan perubahan strategis suatu perusahaan ke dalam tiga kategori, yaitu : Transformasi manajemen, Manajemen Turn around, dan Manajemen Krisis. 

Untuk aplikasi pada Japan Airlines, maka yang dilakukan adalah dengan Manajemen Krisis, dimana Japan Airlines sudah memasuki masa krisis, yaitu saat perusahaan sudah mulai kehabisan dana (cash flow), bahkan menimbun banyak hutang dan energi (reputasi, motivasi). Langkah penyelamatan yang diambil adalah langkah penyelamatan strategi (stop the bleeding) / hentikan pendarahan dapat berupa cash flow (aliran dana segar). Aplikasi dalam kasus Japan Airlines adalah dengan : 

Mencari investor yang tepat 

Cara untuk menyelamatkan JAPAN AIRLINES mungkin dengan cara mencari investor yang tepat. Contohnya dengan menawarkan investasi kepada Delta Airlines atau American Airlines yang merupakan raksasa industri penerbangan di Amerika. Dengan investor semacam ini JAPAN AIRLINES dapat melunasi hutang-hutangnya dan mendapatkan "perubahan" yang diperlukannya agar menjadikan JAPAN AIRLINES kompetitif dan profitable lagi. JAPAN AIRLINES yang memiliki 279 pesawat (kebanyakan dari Boeing) dan mempunyai rute penerbangan di 220 bandara di 35 negara merupakan investasi yang menggiurkan bagi perusahaan-perusahaan seperti Delta Airlines atau American Airlines yang tentunya akan mendapatkan akses bisnis ke Asia melalui akuisisi atau investasi tersebut.. 

Restrukturisasi dan revitalisasi 

Selain itu berbagai upaya perampingan seharusnya dilakukan JAPAN AIRLINES agar tidak mengeluarkan biaya terlalu banyak, terutama biaya operasional. karena itu sudah seharusnya JAPAN AIRLINES melakukan restrukturisasi karyawan dan pengurangan armada. Setelah tercipta restrukturisasi, maka Japan Airlines di bawah bendera manajemen yang baru harus dapat melakukan revitalisasi dan perbaikan manajemen dengan konsep baru, seperti yang dilakukan Garuda Indonesia agar dapat kembali bersaing dalam industri maskapai dunia. 

Studi Kasus ini hanya sampel saja

Untuk versi lengkap atau butuh bantuan

untuk studi kasus tema lain..

Silakan Request Aja..

Diana - o85868o39oo9

Dijamin Beress

Anti Plagiat - Privasi OK

Ditunggu Ordernya Yaa?

Thanks

MAKALAH STRATEGI KEBERHASILAN AIR ASIA

LATAR BELAKANG
Tony Fernandes adalah seorang Chief Executive Officer (CEO) maskapai penerbangan Air Asia, yang melakukan perubahan revolusioner bisnis penerbangan. Pilihannya pada konsep penerbangan murah diilhami oleh easyJet, Ryanair di Eropa, lalu pendahulu mereka yaitu Southwest Airlines di AS. Saat proposal konsep penerbangan murah diajukan kepada Perdana Menteri Malaysia, waktu itu Dr. Mahathir Mohamad, beliau mendukung, tetapi syaratnya harus mengakuisisi maskapai yang ada, karena ijin baru telah ditutup. Namun tidak berapa lama Tony dapat kabar bahwa Asia Air yang awalnya milik seorang bangsawan kaya Malaysia sedang menuju kebangkrutan, akan dijual. Maka, dengan hanya 1 Ringgit Malaysia (Rp 2500) maskapai itu dibeli. Untuk itu dia dapat dua pesawat Boeing 737-300, tapi harus menanggung hutangnya yang hampir Rp 100 milyar.

Konsep penerbangan murahnya ternyata berhasil. Dalam waktu tujuh bulan (Desember 2002) dia sudah memperoleh pemasukan Rp 282,5 milyar, membukukan keuntungan Rp 48,5 milyar, dengan 1,1 juta penumpang.Dengan sukses ini tantangan yang menghadang di depan adalah persaingan dengan Malaysia Air Service (MAS), maskapai milik pemerintah Malaysia, seperti Garuda di Indonesia. Untuk itu Tony memilih untuk membuka rute penerbangan regional, ke Thailand dan Indonesia. Dan ini tantangan yang tidak mudah. Berbagai strategi dan cara dia tempuh hingga akhirnya berhasil. Ini terjadi setelah dia mendirikan perusahaan Air Asia Thailand, yang sebagian sahamnya dimiliki oleh Thaksin, Perdana Menteri Thailand saat itu.

Untuk masuk ke Indonesia Air Asia ‘beruntung,’ karena saat itu ada Awair yang kebetulan diambang kebangkrutan. Tony membelinya sebagai ‘pintu masuk’ ke Indonesia. Dengan demikian maka tercapailah tujuannya menjadi maskapai penerbangan murah skala regional. Sebelum masuk ke Singapura, Tony masih harus memantapkan posisinya di Malaysia sendiri. Sebagai maskapai penerbangan murah (LCC) efisiensi adalah hal pokok. Karena itu Air Asia perlu punya lapangan terbang sendiri yang biaya operasinya juga murah. Tony berencana membangun bandara Subang yang letaknya tak jauh dari Kuala Lumpur. Tapi keinginan ini langsung ditentang oleh pengelola dan serikat pekerja Kuala Lumpur International Airport (KLIA), karena akan mengancam cita-cita KLIA menjadi pusat (hub) regional, bersaing dengan Changi Airport, Singapura. Setelah melalui perjuangan yang alot dengan Kementerian Perhubungan, akhirnya Air Asia mendapat terminal khusus di KLIA. Walaupun kurang baik, karena kepadatan jadwal penerbangan membuat banyak waktu pesawat menunggu, yang berarti pemborosan bahan bakar. Tapi apa boleh buat.Persaingan atau kadang konflik dengan MAS tak dapat dihindarkan. Tony berkali-kali menyatakan bahwa pangsa pasarnya berbeda, karena dia fokus pada kelas yang sebelumnya tidak membayangkan dirinya naik pesawat terbang. Dia mengadopsi model bisnis maskapai penerbangan termurah pertama kali di dunia yaitu Southwest Airlines di Amerika. Bisnis penerbangan identik dengan prestos, gengsi, dan image’nya hanya untuk kalangan atas karena mahal, dan sekarang menjadi penerbangan murah, sehingga hal ini menjadi falsafah bisnis Air Asia sebagai penerbangan yang murah (LCC : Low Cost Carrier) dengan memfokuskan pada segmen menengah bawah.

STRATEGI PERUSAHAAN

• Air Asia maskapai pertama yang memperkenalkan sistem tanpa tiket, pemesanan tiket lewat sms, e-banking, e-ticketing, dan memperkenalkan situs web multi bahasa.
• Air Asia menerapkan model armada biaya rendah menjaga biaya tetap rendah sampai ditingkat minimum dengan berbagai tingkat kebijakan dibidang oprasional seperti meniadakan makanan dan minuman, waktu penerbangan 3-3,5 jam, jam kerja karyawan selalu tetap sehingga tidak ada lembur.
• Air Asia mendorong pelanggan untuk menggunakan internet dalam bertransaksi.
• Air Asia mencari landasan termurah.
• Mengunakan awak kabin yang sama untuk rute pulang pergi.
• Melakukan strategi unggul dengan pembentukan Thai Air Asia (shin corporation Thailand) tahun 2003 dan Indonesia Air Asia (awair Indonesia) di tahun 2004.
• Memiliki fasilitas bandara sendiri di Malaysia yaitu LCTT (Low Cost Carrier Terminal).
• Menerapkan strategi biaya sebagai pedoman dasar inovasi yang berbasis biaya (low cost) dan pemuasan kebutuhan pelanggan (Customer Care & Satisfaction).
• Mengedepankan keselamatan penumpang dan awak pesawat.
• Melakukan pemeriksaan rutin mulai dari pemeriksaan tingkat rendah “A” check hingga pemeriksaan tingkat tinggi “C” check.
• Melakukan pengembangan dan penambahan armada.
• Menjual tiket murah yang menurut statistik rute dan waktunya, memang kemungkinan besar kosong

PRESTASI AIR ASIA

• Award Best Manage Company
• Award Best Low Cost Airlines
• Award Make Everyone can fly

Perbandingan kinerja keuangan tahun 2006 hingga pertengahan 2007 yaitu penjualan tiket naik 55%, pemasukan tambahan naik 76%, pendapatan naik 57%, dan begitu juga untuk tahun berikutnya mengalami peningkatan rata-rata relatif sama dengan 2007.

REFERENSI

http://www.airasia.com

Makalah ini baru dalam versi draft...

Untuk versi lengkap atau mau

Makalah Judul lain...

Silakan Request Aja..

Diana - o85868o39oo9

Pokoknya Beresss

Ditunggu Ordernya Yaa...

Thanks

MAKALAH APLIKASI KONSEP STP PADA PERUSAHAAN PENGIRIMAN DHL EXPRESS

APLIKASI KONSEP STP (SEGMENTASI, TARGETING, POSISIONING) PADA PERUSAHAAN PENGIRIMAN DHL EXPRESS

DESKRIPSI PERUSAHAAN

DHL Express merupakan perusahaan jasa kurir yang menawarkan beberapa layanan untuk pengiriman internasional maupun domestik. Penetapan tarif untuk biaya pengiriman menggunakan kurs dollar, sehingga terdapat kesetaraan untuk seluruh biaya pengiriman DHL di seluruh dunia. DHL Express telah beroperasi di Indonesia sejak tahun 1973. Dimulai pada tahun 1982, PT. Birotika Semesta menjadi representatif operasi DHL di Indonesia. Saat ini, PT. Birotika Semesta/DHL Express merupakan perusahaan terbesar dalam pengiriman ekspress internasional di Indonesia, dengan 75 lokasi (termasuk gateway, kantor cabang, service centre dan warehouse) dan didukung oleh hampir 200 armada kendaraan yang dilengkapi dengan alat komunikasi radio.

  

  

DHL Express tidak hanya melayani pengiriman dokumen dan paket, namun juga memberikan layanan bernilai tambah untuk pelanggannya. DHL menawarkan kemampuan mengelola layanan pengiriman ekspres, freight melalui laut dan udara, transportasi darat maupun solusi logistik, dipadukan dengan jaringan yang menjangkau seluruh dunia dan pengetahuan yang mendalam akan budaya masing-masing negara. Jaringan internasional DHL merangkum 220 negara dan kawasan didunia. Selain itu, 160.000 karyawan didedikasikan untuk menyediakan layanan terbaik dan cepat yang melampaui harapan pelanggan.

DHL memulai bisnisnya pertama kali di Indonesia sebagai perusahaan kurir. Pada waktu itu aktivitas bisnis terkonsentrasi pada pengiriman dokumen dan surat-surat berharga dari dan ke indonesia saja. Namun dalam perkembangan selanjutnya DHL meluas pada pengiriman barang-barang dan penyedia solusi logistik yang lengkap.

Sejak tahun 1997, DHL telah menginvestasikan dana senilai US$ 18 juta dalam pengembangan infrastruktur di Indonesia. Infrastruktur yang dibangun berupa gateway, kantor cabang dan service center, dan pengadaan armada darat. Pengembangan lain seperti SDM melalui pelatihan juga investasi yang tidak kalah pentingnya. DHL melakukan pengiriman dari dan ke indonesia dengan frekuensi 5 kali seminggu. Penerbangan dari jakarta dilakukan pada tengah malam dan jam 03.00 pagi waktu setempat sudah sampai di bandara Singapura.

Produk layanan yang ditawarkan oleh DHL Express secara umum dapat dibagi menjadi dua kategori yaitu:

1. Jasa layanan untuk domestik

Produk layanan untuk domestik dikenal dengan istilah DOM. Khusus untuk produk ini tidak ada pembagian kategori antara dokumen dan barang, sehingga tarif pengiriman yang dikenakan berjumlah sama.

2. Jasa layanan untuk pengiriman internasional

Produk layanan untuk jasa pengiriman internasional terbagi menjadi dua yaitu: layanan jasa untuk pengiriman dokumen dan barang atau sampel.

APLIKASI KONSEP SEGMENTASI, TARGETING, POSISIONING DALAM PERUSAHAAN PENGIRIMAN DHL EXPRESS

Segmentasi

Secara umum perusahaan pengguna jasa DHl ini merupakan perusahaan besar, hal

ini dikarenakan tarif DHL cenderung mahal dan menggunakan kurs Dollar sehingga hanya perusahaan besar saja yang sering menggunakan jasa DHL. Produk yang dikirimkan oleh perusahaan rata-rata berukuran sedang yaitu antara (0,5 – 2,5) kg dan (2,5 – 10) kg sedangkan untuk produk-produk yang berukuran diatas 50 kg perusahaan menggunakan armada pribadi yang mereka milki.. Perusahaan pengguna jasa DHL merupakan perusahaan yang memilki frekuensi pengiriman lebih besar deari 4 kali. Namun ada perusahaan yang memilki aktivitas pengiriman yang rutin dan ada yang tidak. Pesaing terdekat DHL Express adalah Fedex, UPS, dan TNT.

Ada empat segmen yang disasar oleh DHL Express :

a.            Segmen 1 (Pabrik dengan kriteria kualitas)

Segmen 1 terdiri dari pelanggan yang sebagian besar lebih mengutamakan hampir keseluruhan atribut kecuali kemungkinan untuk menjalin hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan, brand image, dampak negosiasi pengirim pada aktivitas pengiriman lain. Segmen ini juga termasuk perusahaan yang memiliki aktivitas pengiriman yang rutin dimana produk yang biasa mereka kirimkan ialah berupa barang.

b.            Segmen 2 (Jasa dengan kriteria kualitas)

Segmen 2 terdiri dari pelanggan yang sebagian besar lebih mengutamakan tarif, high tracking dan tracing, kecepatan pengurusan perizinan impor dan ekspor, ketelitian invoicing dan penagihan, ketepatan waktu pengiriman, penanganan terhadap klaim, jaminan terhadap kualitas produk yang dikirimkan, dampak dari negosiasi pengirim pada aktivitas pengiriman lain, kemungkinan untuk menjalin hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan, kemampuan untuk menyediakan jasa yang tidak merusakkan barang, brand image, jangkauan tempat tujuan, keamanan produk, dan pertanggungjawaban perusahaan jasa pengirim manakala terjadi kerusakan ataupun kehilangan. Segmen 2 sebagian besar merupakan perusahaan jasa. Segmen ini juga termasuk perusahaan yang memiliki aktivitas pengiriman yang rutin dimana produk yang biasa mereka kirimkan ialah berupa barang dan dokumen.

c.            Segmen 3 ( Tekstil dan garmen dengan kriteria Tarif)

Segmen 3 terdiri dari pelanggan yang sebagian besar lebih mengutamakan tarif pengiriman, ketepatan waktu pengiriman, kecepatan pengurusan perizinan impor dan ekspor, ketelitian invoicing dan penagihan, layanan pickup yang tepat waktu, layanan pengantaran, layanan door to door, penanganan terhadap klaim, armada yang dimilki perusahaan, brand image, jangkauan tempat tujuan, keamanan produk, pertanggungjawaban perusahaan jasa pengirim atas kehilangan maupun kerusakan. Segmen ini juga memilki ciri- ciri tidak menganggap penting high tracking dan tracing, kecepatan waktu transit, kemampuan pemeriksaan untuk pengiriman internasional, jaminan terhadap kualitas produk yang dikirimkan, dampak dari negosiasi pengirim pada aktivitas pengiriman lain, kemungkinan untuk menjalin hubungan jangka panjang, kemampuan untuk menyediakan jasa maupun layanan yang tidak merusakkan barang selagi dalam pemindahan. Segmen ini juga termasuk perusahaan yang memiliki aktivitas pengiriman yang rutin dimana produk yang biasa mereka kirimkan ialah berupa barang.

d.            Segmen 4 (Bank dengan kriteria pelayanan)

Segmen 4 terdiri dari pelanggan yang sebagian besar lebih mengutamakan kemungkinan untuk menjalin hubungan jangka panjang, kemampuan untuk menyediakan jasa maupun layanan yang tidak merusakkan barang, keamanan produk dan pertanggungjawaban perusahaan jasa pengirim manakala terjadi kerusakan atau kehilangan, layanan pickup dan layanan pengantaran.  Segmen 4 sebagian besar merupakan perusahaan jasa. Tujuan pengiriman produk yang dominan yaitu pada Rest of World. hal ini dikarenakan hampir keseluruhan negara didunia merupakan tujuan ekspor mereka. Sehingga tidak ada negara atau wilayah tertentu yang mendominasi. Sebagian besar perusahaan dalam segmen ini merupakan bank.

Penentuan Pasar Sasaran (Targetting)

Penentuan pasar sasaran yang akan dimasuki dilakukan setelah segmentasi pasar ditetapkan, di mana dari segmen-segmen yang dihasilkan tersebut, DHL Express menentukan satu atau beberapa segmen yang akan dijadikan pasar sasaran. Lebih lanjut perlu diketahui, penentuan pasar sasaran bagi DHL Express dari keempat segmen yang ada adalah :

1. Segmen 1 (Perusahaan dengan kriteria kualitas)

Segmen 1 adalah segmen dominan dimana hampir sebagian besar konsumen mengutamakan hampir keseluruhan atribut. Dengan peningkatan kualitas jasa pengiriman yang semakin baik tentunya konsumen pada segmen ini akan dapat dipuaskan karena hampir keseluruhan atribut yang dianggap penting oleh konsumen sudah menjadi layanan DHL. Dari segi harga, tarif DHL memang cenderung relatif lebih mahal, namun faktor kiteria yang paling dominan pada segmen ini ialah kualitas bukan tarif, sehingga segmen satu ini dapat dijadikan sebagai target pasar.

2. Segmen 4 (Bank dengan kriteria pelayanan)

Segmen 4 adalah segmen yang lebih mengutamakan kemampuan untuk menyediakan jasa maupun layanan yang tidak merusakkan barang selagi/sedang di dalam pemindahan, keamanan produk, pertanggungjawaban perusahaan jasa pengirim atas kehilangan maupun kerusakan, layanan pickup yang tepat waktu, layanan pengantaran yang tepat waktu, kemungkinan untuk menjalin hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan. 

Penentuan Posisi (Posisioning)

Setelah memilih pasar sasaran kemudian dilakukan proses penentuan posisi DHL. Penentuan posisi adalah tindakan yang dilakukan untuk membuat citra produk dan hal-hal yang ingin ditawarkan berhasil memperoleh posisi atau tepat terbedakan di benak konsumen. Penentuan posisi bukan strategi produk tetapi strategi komunikasi yang berhubungan dengan bagaimana konsumen menempatkan DHL di dalam benak mereka, sehingga calon konsumen memiliki penilaian tertentu dalam mengidentifikasikan dirinya dengan DHL.

Lebih mudah bila DHL diposisikan berdasarkan keunggulan atau keunikannya agar berbeda dengan perusahaan jasa pengiriman lainnya.

Dari peta posisi diketahui bahwa DHL mempunyai keunggulan di hampir keseluruhan variabel kecuali variabel harga dan pelayanan. Pesaing DHL yang terdekat untuk hampir setiap variabel adalah FEDEX dan TNT. Dari segi tarif, TNT lebih unggul karena mampu memberikan tarif yang relatif lebih rendah dengan kualitas pelayanan yang juga hampir sebaik DHL. Persaingan antar perusahaan jasa pengiriman harus terus diamati oleh DHL, karena jika keunggulan berupa keandalan, urgensi dan pengangkutan telah berhasil disamai oleh pesaing yaitu TNT dan FEDEX bukan tidak mungkin pelanggan yang dimiliki akan berpindah ke kompetitor.

Rumusan posisioning DHL Express :

DHL is uniquely positioned to provide comprehensive and seamless worldwide express and logistics solutions that cover every link in the logistics supply chain.

KESIMPULAN

Secara urgensi, keamanan dan bukti pengiriman, dan harga DHL harus bersaing dengan competitor lainnya, seperti Fedex, UPS, dan TNT. Oleh karenanya, DHL harus semakin meningkatkan kualitas jasa pengirimannya sebagai perusahaan jasa pengiriman dengan layanan paling lengkap, keamanan paling terbaik, dan juga bukti pengiriman terakurat.

DHL juga harus terus memantau aktivitas pesaing, karena jika pesaing, berhasil memberikan kualitas jasa pengiriman sebagus DHl, maka posisi DHL akan sedikit terancam. Sebab dari segi harga, DHL cenderung memilki harga yang relatif lebih mahal dari kompetitornya.

REFERENSI

Umar, Husein. Riset Pemasaran & Perilaku Konsumen. Jakarta : Jakarta Business Research Center, 2000.

Kotler Philip, Susanto A.B. Manajemen Pemasaran di Indonesia: Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian. Jakarta : Salemba Empat, 2000.

Kassali Rhenald. Membidik Pasar Indonesia: Segmentasi Targeting Positioning. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama, 2003.

Tjiptono, Fandy, Manajemen Jasa – Menuju Pelayanan Prima, Yogyakarta : Penerbit Andi, 2008.

http://en.wikipedia.org/wiki/DHL_Express

http://www.dhl.co.id/id/express/pengiriman/lokasi_dhl.html

Makalah ini cuma versi sampel aja

Untuk versi lengkap atau makalah judul lain

Silakan Order Langsung ke:

Diana - o85868o39oo9

Dijamin Beress!!

Ditunggu Ordernya Yaaa

Thanks