Taco Bell, salah satu anak perusahaan PepsiCo, adalah jaringan restoran
Amerika yang mengkhususkan diri menjual makanan Meksiko, termasuk jenis seperti
burrito, enchilada, fajita, gordita, nachos, pinto beans, refried beans,
taco, tortilla, toscada dan wrap. Pada waktu John E.Martin diangkat
menjadi CEO pada tahun 1983, Taco Bell sedang mengalami sakit dan makin sakit.
Persoalan yang dihadapi Martin bukan meyakinkan para karyawan untuk harus
melakukan perubahan untuk jangka panjang, tetapi harus melakukan perubahan
secara drastis, secara radikal dan dalam waktu yang singkat, apabila ingin
menyelamatkan perusahaan tersebut. Martin mewarisi suatu perusahaan yang makin
lama makin mengecil dan keuntungannya juga makin berkurang. Sejak diambil alih
PepsiCo tahun 1978 sampai tahun 1982, Taco Bell mengalami perkembangan negatif
sebesar 16% sedangkan industri restoran pada umumnya justru naik 6%.
John Martin mengidentifikasi apa yang
terjadi pada Taco Bell pada waktu itu antara lain sebagai berikut :
- Proses berjalan secara top-down, atas dasar command and control.
- Organisasi terdiri dari beberapa lapis, di mana lapis yang atas sangat mengutamakan pengawasan atas lapis yang lebih bawah.
- Kegiatan sangat procedure oriented dan process-driven, dalam arti banyak sekali handbook yang harus diikuti untuk hampir setiap kegiatan, termasuk ada handbook untuk menginterpretasi handbook-handbook yang lain.
- Kegiatan perusahaan terjebak pada peningkatan proses itu sendiri agar selalu lebih besar, lebih baik, lebih kompleks.
- Sesuatu yang sebenarnya mudah dibuat susah, yang susah di buat tidak mungkin dikerjakan dan seterusnya. Perkembangan ini, secara sadar atau tidak, dibuat agar semua bagian dan semua orang tetap sibuk. Apabila ada tambahan perintah atau pengawasan dalam sistem yang ada, maka seakan-akan menambah legitimasi sistem dan bagian yang ada.
- Hal ini membuat orang lupa sama sekali akan pertanyaan mendasar yang selalu harus dijawab, yaitu: Apakah hal tersebut memang dikehendaki pelanggan? Apa yang sebenarnya dikehendaki para pelanggan?
- Apakah pelanggan peduli bahwa koki dapat memasak dengan mata tertutup atau tidak? Apakah pelanggan peduli bahwa ada handbook yang lengkap dan canggih? Apakah pelanggan peduli bahwa restoran mereka dikelola secara canggih dengan peralatan mutakhir?
PERMASALAHAN
Faktor – faktor apakah yang menjadi penentu keberhasilan John E. Martin
dalam melakukan rekayasa ulang Taco Bell dan apa pokok pikiran yang
mendasarinya?
PEMBAHASAN
John E. Martin
melakukan Langkah-Langkah Reengineering yang kemudian menuntunnya kepada
keberhasilan dalam menyelamatkan Taco Bell. Berdasarkan pengamatan dan penelitian tersebut, John Martin melakukan
perubahan secara total dan radikal dengan mengambil langkah-langkah strategis.
Menciptakan visi perusahaan
Semula Taco Bell tidak mempunyai
cita-cita yang jelas, hanya sekedar ingin menjadi restoran biasa saja, yang
maju secara biasa. Martin mencanangkan visi barunya, yaitu bahwa Taco Bell
harus menjadi raksasa di industri fast-food, tidak hanya menjadi
pemimpin di kategori makanan Meksiko saja, tetapi menjadi restoran raksasa
dalam semua kategori makanan. Untuk mencapai visi ini, yaitu dari sekedar
restoran dalam kawasan regional menjadi restoran dalam skala nasional, musuh
yang paling utama yang dihadapi justru ialah memasukkan ide besar ini dalam
pemikiran, tekad dan semangat para karyawan, yang belum biasa mempunyai
cita-cita yang tinggi.
Mengidentifikasi Apa Kebutuhan dan Keinginan Pelanggan
Pemikiran dan praktek tradisional ialah bahwa para pimpinan dan karyawan
menganggap tahu apa yang dikehendaki para pelanggan tanpa menanyai mereka.
Mereka beranggapan bahwa yang dikehendaki para pelanggan ialah dekorasi yang
bagus, dapur yang luas, pelayan yang banyak, peralatan yang canggih, pilihan
menu yang banyak, dan tempat main anak-anak di halaman. Tanpa menanyai mereka,
diasumsikan bahwa yang dikehendaki pelanggan adalah selalu yang lebih baik,
yang lebih besar, yang lebih canggih. Dengan mengikuti anggapan tradisional ini,
perbaikan layanan pada pelanggan akan berlangsung lambat dan banyak makan
biaya. Sedangkan, sesuai dengan jawaban yang ditanyakan pada pengunjung
restoran Taco Bell, sebetulnya yang mereka kehendaki sederhana saja, yaitu
makanan yang baik, dihidangkan panas, disajikan secara cepat, di lingkungan
yang bersih, dan dengan harga yang layak dan tertanggung. Itu saja sebenarnya yang mereka kehendaki, sedangkan yang lain-lain
hanyalah tambahan yang kurang penting. Yang mereka perhatikan ialah apakah uang
yang mereka serahkan sebanding dengan makanan yang mereka terima.
Melakukan Efisiensi Biaya Secara Tepat
Pendekatan tradisional ialah mencoba sejauh mungkin mengurangi biaya cost
of good sold, termasuk biaya bahan mentah dan menambah biaya marketing.
Dengan perkataan lain, mutu makanan dikurangi, tetapi membujuk orang untuk
membeli dengan berbagai iklan besar-besar. Pendekatan ini dirubah sama sekali.
Biaya untuk marketing-lah yang justru dikurangi sedangkan biaya cost
of good sold dipertahankan. Dengan demikian mutu makanan tetap
dipertahankan. Martin percaya bahwa reputasi makanan yang baik tidak perlu
didukung oleh iklan yang berlebihan, tetapi akan tersebar dengan sendirinya
dari mulut ke mulut.
Melakukan reorganisasi
Langkah radikal yang dilakukan ialah
dengan menghilangkan sama sekali lapisan manajemen dan merubah sama sekali
setiap tugas dalam sistem yang ada. Misalnya, jabatan manajer distrik, yang
biasanya mengawasi lima atau enam restoran, dihilangkan sama sekali. Dengan
demikian, manajer setiap restoran tidak lagi melapor ke manajer distrik. Untuk
pertama kali, setiap manajer restoran diberi kebebasan penuh untuk menjalankan
restorannya sendiri, tanpa bantuan atau hambatan dari manajer distrik. Untuk
restoran yang penjualannya dalam setahun melewati jumlah tertentu yaitu US$ 1
juta, kedudukannya menjadi general manager, karena restoran besar
seperti ini layak mempunyai general manager. Untuk beberapa manajer,
perubahan ini memang menyakitkan. Bahkan banyak yang minta berhenti dan pindah
ke restoran lain yang masih menggunakan sistem lama.
Mengubah evaluasi kinerja dan sistem kompensasi
Dengan reorganisasi
seperti dijelaskan di atas, setiap manajer restoran dinilai sesuai dengan nilai
penjualan, jumlah keuntungan dan kepuasan pelanggan. Jumlah kompensasi yang
diberikan juga dihubungkan dengan prestasi tersebut. Hal semacam ini juga
sesuatu yang sama sekali baru dalam industri restoran pada waktu itu, di mana
biasanya kompensasi diberikan berupa gaji tetap dan kurang dihubungkan dengan
prestasi kerja yang nyata dan jelas.
Melakukan value strategy
Salah satu aturan
utama yang sebenarnya cukup sederhana yang digunakan Martin ialah apa yang
dinamakan value strategy. Strategi ini mengatakan bahwa ‘selalu ciptakan
hal-hal yang memberi nilai tambah pada pelanggan dan sekaligus juga hilangkan
hal-hal yang tidak memberikan nilai tambah pada pelanggan’. Yang dimaksud
dengan ‘hal’ di sini adalah dapat berupa proses, atau kegiatan, atau bagian,
atau orang, atau area atau apapun juga. Hal yang tidak memberikan nilai tambah
berarti hanya merupakan biaya tambahan belaka.
Melakukan K-Minus system
Bagian dari usaha reengineering
yang sukses ialah apa yanag dinamakan sistem K-Minus, atau disebut juga
program TACO singkatan dari Total Automation of Company Operations. K-Minus
yang berarti Kitchen-Minus adalah pandangan baru yang dikembangkan dalam
perusahaan atas dasar keyakinan bahwa Taco Bell adalah restoran yang dipicu
oleh kepentingan pelanggan, suatu perusahaan pengecer, bukan perusahaan manufaktur. Taco Bell sebetulnya adalah pengecer makanan, bukan pembuat
makanan. Artinya yang dilihat pelanggan adalah bahwa Taco Bell menyediakan
makanan enak, tersaji panas, terlayani cepat, dalam lingkungan bersih, dan
dengan harga yang layak. Pelanggan sebetulnya kurang perduli, siapa yang
membuat makanan tersebut. 
Sebagai hasil dari
strategi K-Minus tersebut, Taco Bell memperoleh keuntungan-keuntungan
sebagai berikut :- Memperoleh penghematan sebesar US$ 7 juta per tahun sejak permulaan tahun 1990an.
- Pengawasan mutu dapat lebih baik.
- Moral pegawai ditingkatkan antara lain karena tidak lagi atau kurang mengerjakan pekerjaan kotor.
- Kecelakaan kerja menjadi sangat berkurang.
- Menghemat biaya dalam pembelian perlengkapan.
- Perhatian lebih besar dapat diberikan pada layanan pelanggan.
Menggunakan Teknologi Informasi
Seiring dengan pengembangan sistem K-Minus,
Taco Bell menggunakan juga Manajemen Information System (MIS) sebagai
wujud penggunaan Teknologi Informasi, yang pada waktu itu masih jarang
digunakan oleh industri restoran. Dengan sistem ini, hubungan dengan para
pemasok dapat dilakukan dengan lebih cepat dan tepat disamping dapat
menghilangkan atau setidak-tidaknya sangat mengurangi pekerjaan administrasi
yang tadinya sangat banyak menyita waktu. Penggunaan sistem ini ditangani oleh
mereka yang langsung mengerjakan pekerjaan terkait. Sejak saat itu, Martin
sudah membayangkan bahwa Taco Bell selanjutnya tidak akan terlepas dari
penggunaan teknologi yang sangat membantu ini. Ramalannya betul menjadi
kenyataan, sewaktu pada tahun 1997 Taco Bell telah mengembangkan dirinya dengan
pemesanan melalui email (e-commerce) dengan dibukanya www.tacobell.com.
Konsep dasar Martin dalam menggunakan teknologi baru ialah bahwa penggunaan
teknologi baru harus mampu meningkatkan pelayanan pelanggan dan menekan biaya.
Pencapaian yang didapat Taco Bell
Usaha Taco Bell dalam reengineering
meraih hasil sebagai berikut :
- Dalam 8 tahun sesudah reengineering, kapasitas restoran dengan luas area yang sama telah dapat dilipatgandakan.
- Penjualan sejak tahun 1989 naik sebesar rata-rata 22% setiap tahun. Peningkatan nilai penjualan ini disebabkan karena peningkatan transaksi penjualan, yang merupakan indikator kemajuan perusahaan. Dalam bentuk keuntungan, sejak tahun 1989, telah naik rata-rata 31% per tahun.
- Produktivitas puncak di restoran yang paling unggul telah dapat ditingkatkan dari US$ 400 per jam, menjadi US$ 1.500 per jam.
- Harga rata-rata makanan telah dapat diturunkan sebesar 25%.
- Kalau pada tahun 1982, Taco Bell hanya merupakan perusahaan regional dengan penjualan US$ 500 juta per tahun, maka pada permulaan tahun 1990 telah menjadi perusahaan nasional dengan total penjualan sekitar US$ 3 milyar per tahun.
- Pada tahun 1996, Taco Bell telah menjadi perusahaan dunia dengan memiliki lebih dari 6.800 unit restoran yang tersebar di 17 negara dengan nilai penjualan sekitar US$ 4,7 miliar per tahun dan tahun 1998 telah mencapai lebih dari US$ 5 milyar.
Pada tahun 1998, Taco Bell menduduki
peringkat pertama dalam penjualan makanan Meksiko di Amerika, dengan
mengalahkan jauh para kompetitornya (tercatat Taco Bell meraih pangsa pasar
sebesar 73%).
PENUTUP
Dari usaha reengineering John
E.Martin yang telah dilakukan sejak tahun 1983 dan yang ternyata berhasil
tersebut, dapat diambil beberapa hal penting, antara lain sebagai berikut:
- Dalam reengineering, pelanggan harus merupakan titik awal usaha perubahan
- Dalam merencanakan setiap perubahan yang radikal dan mendasar, Martin dan kawan-kawan selalu bertanya apa yang dibutuhkan para pelanggan, dan atas dasar itu, melakukan langkah mundur ke kegiatan hulu.
- Hal ini berlawanan dengan pendekatan tradisional yang semula digunakan, yaitu terlalu memperhatikan ketangkasan pemasak dan kecanggihan perlengkapan serta pemeliharannya. Hal ini memang penting, tetapi secara langsung pelanggan tidak begitu peduli.
- Konsep organisasi lama menganggap bahwa kepentingan seseorang diukur dari banyaknya orang dan bagian yang melapor padanya, sehingga menimbulkan tumbuhnya organisasi yang besar dan kurang efisien. Pendekatan baru ialah apakah semua itu memberikan nilai tambah bagi pelanggan atau tidak, dan kalau tidak lebih baik dibuang saja.
- Akhirnya yang sangat penting juga adalah menciptakan visi yang jelas, sederhana, membuka mata dan merangsang. Martin merumuskan visi tersebut : ‘We want to be number one in share of stomach’. Dengan demikian, keinganan Taco Bell tidak hanya besar dalam segmen makanan Mexico, tetapi paling besar juga dalam kategori makanan lainnya.
Makalah ini cuma versi sampel lho...
Kalo butuh versi lengkap atau
Mau bikin versi lainnya...
Silakan Request aja...
Diana - o85868o39oo9
Dijamin bereess & Ga repot
Ditunggu Ordernya Yaa
Thanks