Employee Relations: Pemotongan Pembayaran Pada Pekerja Es Krim Streets

 

Employee Relations: Pemotongan Pembayaran Pada Pekerja Es Krim Streets

A.    Introduction

Esay ini akan berfokus untuk menganalisis sebuah kasus tentang yang berhubungan dengan employee relations. Analisis employee relations ini dilakukan melalui studi kasus tentang adanya pemotongan pembayaran pada pekerja es krim Streets. Pembasahan hasil analisis ini akan dibagi menjadi tiga bagian utama. Bagian pertama adalah pengenalan, yang mengandung pokok bahasan tentang profil singkat perusahaan es krim Streets serta latar belakang terjadinya kasus pemotongan pembayaran terhadap pekerjanya. Bagian kedua adalah diskusi kritis, yang akan membahas empat bagian utama, yaitu penerapan employee relationsdiStreet, kritik tentang penerapan employee relations tersebut, kemudian menjelaskan tentang posisi sebagai karyawan perusahaan dan apa yang akan dilakukan terkait masalah yang ada serta alasannya melakukan hal tersebut.Bagian terakhir adalah tentang kesimpulan dari keseluruhan isi esay.

Streets merupakan salah satu perusahaan se krim yang cukup terkenal, khusunya bagi penduduk wilayah Australia. Streets telah menjadi perusahaan terbasar pemroduksi es krim di Aurtralia. Beberapa produknya yang terkenal adalah es krim dengan merek Magnum, Paddle Pop, Blue Ribbon, Cornetto, Calippo, Bubble’o’Bill and Golden Gaytime. Streets juga merupakan bagian dari perusahaan besar Unilever (Unilever, 2020). Beberapa saat lalu, Streets diisukan telah menghianati para pekerjanya dengan melakukan pemotongan pembayaran (upah) mereka. Kasus itu terjadi pada tahun 2017 di pabrik Minto Streets yang terletak di Western Sydney. Streets berupaya mengakhiri perjanjian tempat kerja dan memangkas upah pekerjanya mencapai 46%. Pada saat yang sama, para pekerja Streets es krim ini juga mendapat perlakukan yang tidak sesuai, mulai dari adanya pemotongan waktu lembur, cuti tahunan, kepentingan pribadi, cuti, kondisi redundansi, maupun perlindungan terhadap penggunaan pekerja dan kontraktor. Kebijakan in telah menjadi salah satu cara untuk memastikan karyawannya tunduk terhadap perusahaan (ACTU, 2017). Namun demikian, pada dasarnya ini telah mengancam hak-hak karyawan yang seharusnya mendapat perlindungan dari perusahaan tempat mereka bekerja.

B.     Critical Discussions

Seorang pekerja merupakan elemen yang sangat penting dalam sebuah perusahaan(A.H.Sequeira & Dhriti, 2015). Sebab mereka merupakan elemen kunci organisasi untuk menggerakkan perusahaan. Jika tidak ada karyawan, maka mustahil sebuah perusahaan dapat berjalan dengan sukses. Dalam hal ini, ada yang dinamakan sebagai employee relation, ini merupakan dengan pengelolaan hubungan ketenagakerjaan yang secara umum berhubungan dengan kesepakatan syarat dan ketentuan ketenagakerjaan dan dengan masalah yang timbul dalam ketenagakerjaan tersebut (Waiganjo & Nge’the, 2012). Istilah employee relation, studi tentang hubungan antara karyawan serta pemberi kerja dan karyawan sehingga dapat menemukan cara untuk menyelesaikan konflik dan membantu meningkatkan produktivitas organisasi dengan meningkatkan motivasi dan moral pekerja (Nikoloski & et.al., 2014). Menjaga hubungan yang baik adalah sebuah kunci utama perusahaan terus berjalan, sebab tanpa adanya konflik yang sebarti, maka kinerja karyawan berdampak positif juga. Oleh sebab itulah, sebuah perusahaan pada dasarnya harus mampu dalam mengelola karyawan mereka, agar tetap produktif sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan.

Ini hanya versi sampelnya saja ya...

Untuk file lengkap atau mau dibuatkan custom, silahkan PM kami ke

WA : 

0882-9980-0026

(Diana)

The 2016 Carlton and United Breweries Outsourcing Dispute

 

The 2016 Carlton and United Breweries Outsourcing Dispute

Introduction

            Esai ini akan membahas mengenai studi kasus perselisihan outsourcing yang terjadi antara perusahaan Carlton and United Breweries, yang mana pembahasan dalam esai ini akan berfokus dari pandangan karyawan. Dalam hal ini, esai ini terdiri dari tiga bagian. Pertama, pendahuluan, yang berisikan mengenai penjelasan esai ini dan latar belakang Carlton dan United Breweries dan ringkasan studi kasus perusahaan Carlton and United Breweries terkait dengan perselisihan outsourcing. Kedua, pembahasan, yang terdiri dari empat paragraf, berisi tentang diskusi kritis mengenai bagaimana melibatkan kolega, serikat pekerja dan manajemen, dan membahas metode solusi yang dapat dilakukan karyawan, seperti, FWO dan serikat pekerja. Terakhir, kesimpulan, yang berisi tentang kesimpulan dari pembahasan dan analisis yang telah dilakukan sebelumnya. 

            Pada awalnya, Carlton and United Breweries, atau yang dikenal dengan CUB, adalah pabrik pembuatan bir tertua di Australia, yang kemudian berkembang menjadi perusahaan bir pada tahun 1907. Perusahaan ini merupakan penggabungan enam pabrik bir, seperti McCracken (1851), Victoria (1854), Carlton (1864) dan Foster's (1888), yang seiring berjalannya waktu perusahaan ini berkembang menjadi salah satu produsen dari beberapa bir paling terkenal di Australia. Seiring dengan perkembangan dan pelaksanaan usahanya, CUB memiliki sejarah panjang dan efektif dalam bekerja sama dengan gerakan serikat pekerja. CUB juga sangat memperhatikan para karyawannya, sebab CUB mengingat bahwa mereka merupakan aspek yang penting dan inti dari bisnisnya.CUB sendiri memiliki sekitar 1500 karyawan dari seluruh Australia.  Oleh karena itu, CUB berupaya untuk menjadi 'pemberi kerja pilihan' dengan memberikan upah dan kondisi pekerjaan yang melebihi NES, penghargaan modern dan dengan terus berinvestasi dalam pembelajaran dan pengembangan untuk para karyawannya. CUB juga selalu berkomitmen untuk terus memperbaiki kebijakan dan praktiknya dalam menyediakan lingkungan kerja yang aman, dan berinvestasi besar-besaran dalam inisiatif untuk meningkatkan keselamatan bagi semua karyawannya, dan kontraktor apa pun yang bekerja di lokasi tersebut. CUB juga mengadopsi pendekatan sistemik untuk mengidentifikasi bahaya di tempat kerja, menerapkan kontrol risiko untuk mengurangi bahaya dari bahaya yang diidentifikasi, dan memastikan proses dan praktik yang tepat tersedia untuk mengelola risiko secara berkelanjutan(Carlton & United Breweries, 2016).      

Critical Discussions

            Hubungan kerja adalah hubungan yang terjadi antara pekerja dengan pengusaha setelah adanya perjanjian kerjauntuk mencapai tujuan yang diharapkan dalam proses produksi. Hubungan kerjaini didasarkan pada perjanjian kerja, yang mempunyai unsur pekerjaan, upah, dan perintah. Perjanjian kerja tersebut dapat menetapkan bahwa majikan tidak melanggar kontrak bahkan dengan memecat karyawan tanpa alasan, dan apakah majikan tersebut memberikan keadilan prosedural karyawan atau tidak(Shi & Zhong, 2019).Sehubungan dengan hal tersebut, hubungan kerja dalam lingkup industrial pada dasarnya sangat penting untuk dipelihara dalam mengelola pekerja yang memiliki karakter, kemampuan dan motivasi yang berbeda dalam bekerja di perusahaan. Pemeliharaan hubungan pekerja dalam lingkup industrial dilakukan oleh serikat pekerja sebagai perwakilan pekerja dan manajemen yang mewakili perusahaan. Pemeliharaan hubungan antara pekerja, serikat pekerja dan manajemen dalam lingkup hubungan industrial sangat diperlukan untuk mencegah konflik dalam dunia kerja. Hal ini disebabkan karena konflik tersebut dapat menghambat produksiperusahaan. Dalam hal ini, pemutusan hubungan kerja merupakan penyebab yang paling sering muncul dalam perselisihan hubungan industrial. Pada dasarnya, pemutusan hubungan kerja ini biasanya terjadi karena berakhirnya waktu yang telah ditetapkan dalam perjanjian kerja antara pihak-pihak yang bersangkutan, sehingga keduanya sama-sama telah menyadari saat berakhirnya hubungan kerja tersebut dan berupaya mempersiapkan diri dalam menghadapi hal tersebut(Madinda, 2014). Namun dalam pelaksanaan hubungan kerja, dan perkembangan perusahaan terkadang berjalan tidak seperti apa yang diharapkan, sehingga menimbulkan perselisihan paham mengenai hubungan kerja, termasuk terjadinya pemutusan hubungan kerja.

Ini hanya versi sampelnya saja ya...

Untuk file lengkap atau mau dibuatkan custom, silahkan PM kami ke

WA : 

0882-9980-0026

(Diana)

REVIEW JOURNAL - MANAGING OPERATIONAL RISK: CREATING INCENTIVES FOR REPORTING AND DISCLOSING

REVIEW JURNAL

MENGELOLA RESIKKO OPERASIONAL: MEMBERIKAN INSENTIF UNTUK PELAPORAN DAN PENYINGKAPAN

Sebastian Hain

Latar Belakang

Beberapa tahun belakangan ini, pembicaraan mengenai risiko operasional dan manajemen intinya semakin santer terdengar. Hal ini tidak sekedar konsekuensi dari prinsip Basel II yang baru, namun juga dapat dihubungkan dengan globalisasi dan deregulasi. Tingkat ketergantungan terhadap teknologi yang menanjak dapat membawa risiko semacam ini, seiring dengan meningkatnya pula kemunculan risiko pada perusahaan secara keseluruhan di sebagian besar sector pasar. Secara khusus, risiko operasional dipandang sebagai sumebr utama kerugian finansial dalam sector perbankan saat ini. Beberapa dekade terakhir telah menunjukkan peristiwa-peristiwa spektakuler berkenaan dengan kegagalan risiko operasional yang menyebabkan kerugian finansial. 

Artikel ini ditulis dengan susunan sebagai berikut. Bagian pembahasan menjelaskan struktur organisasional yang tepat untuk mengelola risiko operasional. Bab berikutnya memperkenalkan konflik insentif pertama yang berkaitan dengan pengungkapan eksternal mengenai risiko operasional. Bagian empat membahas tentang beberapa perusahaan asuransi dan hasil-hasil pengukuran mereka untuk mengatasi masalah-masalah ancaman moral dan seleksi yang tidak sesuai. Bagian selanjutnya focus pada skema insentif untuk mengelola dan melaporkan risiko operasional di setiap unit. Kemudian, motivasi individual untuk mengungkap risiko operasional dan kerugian, termasuk bahwa pegawai harus mengakui kesalahannya sendiri, dijelaskan pada bagian enam. 

Konsep untuk mengelola pasar dan risiko kredit sudah cukup maju dan bank-bank sudah memperoleh pengalaman dari itu. Dokumentasi dan datanya pun telah tersedia. Walau demikian, belum banyak penelitian tentang risiko operasional. Metodologi yang umum untuk mengelola pasar dan risiko kredit tidak dapat begitu saja dipindahkan, yang disebabkan oleh rendahnya ketersediaan data dan kekhususan risiko operasional. Patut dicatat bahwa risiko operational biasanya tidak diambil untuk memperoleh keuntungan tertentu. Untuk mengubah data yang terbatas, perusahaan harus menyesuaikan susunan organisasional mereka dan memperbaiki aliran informasinya. 

Sesuai hasil studi kuantitatif dari Basel’s Committee, factor SDM merupakan sebab utama kegagalan operasional. Oleh karena itu, manajemen risiko operasional yang kuat sangat bergantung pada dukungan dari para pegawai dan kesediaan mereka untuk memberikan informasi yang cukup dan benar. Berdasarkan fakta bahwa dukungan tersebut dapat memberikan konsekuensi negatif secara pribadi, insentif pun perlu disediakan. 

Tujuan

Artikel ini bertujuan memberikan tinjauan mengenai konflik-konflik insentif yang penting dalam mengelola dan melaporkan risiko operasional untuk memenuhi kejelasan risiko internal maupun eksternal. 

PEMBAHASAN

Struktur Organisasional dan Insentif

Bagian ini menyangkut diskusi tentang pendekatan manajemen risiko siloed dan terpusat, struktur ideal manajemen risiko, dan empat konflik insentif utama dalam mengelola risiko operasional. 

Sekarang ini, terdapat perhatian besar terhadap penguasaan korporat dan pro-kontra mengenai struktur risiko manajemen tertentu. Ada rintangan dalam penyampaian informasi dalam setiap susunan manajemen risiko organisasional, dalam bentuk komunikasi di luar pemegang kuasa maupun dari dalam perusahaan. 

Kontroversi tentang penetapan keputusan dalam manajemen risiko operasional berkaitan dengan alokasi tanggung jawab pada pendekatan siloed dan terpusat secara tradisional. Tanggung jawab yang dimaksud meliputi identifikasi, pengukuran, melaporkan, mengontrol dan mengawasi risiko. 

Pendekatan tradisional terpusat memberikan tanggung jawab penuh dan pilihan-pilihan manajemen risiko pada bisnis individual, dengan departemen manajemen risiko korporat yang lemah. Tetapi, manajemen risiko terpusat memberikan tugas-tugas penting yang spesifik kepada fungsi manajemen risiko. Peran utamanya adalah untuk membentuk penjelasan umum bagi risiko operasional, memonitor kejadian risiko secara keseluruhan dan jika mungkin, mengendalikan alokasi sumber risiko. Di satu sisi, desentralisasi memberikan pengetahuan tentang risiko secara lebih efektif dengan mengaitkan informasi lokal dengan penetapan keputusan. Di sisi lain, dengan seting desentralisasi, para manajer risiko lokal tidak perlu membuat keputusan berdasarkan tingkat risiko perusahaan.  

Satu argumen penting sehubungan dengan manajemen risiko operasional terpusat adalah masalah keterbatasan data.  Pendekatan siloed tradisional dapat mendorong pegawai untuk menyembunyikan kejadian-kejadian risiko operasional. Khususnya dalam industri perbankan atau penerbangan, perkembangan akhir-akhir ini cenderung pada manajemen risiko operasional terpusat. Sehubungan dengan itu, kerangka organisasional yang digunakan dalam paper ini lebih pun cenderung pada pendekatan manajemen risiko terpusat, yang diambil dari aturan-aturan, literatur dan contoh dari kehidupan nyata. 

KESIMPULAN

Keseimbangan antara insentif dan persetujuan positif yang didampingi dengan pengawasan yang memadai sangat penting dalam pelaporan risiko operasional. Insentif dapat diberlakukan sebagai pengganti untuk mengurangi tindakan-tindakan dan pengendalian disipliner. Dalam proses keputusan pribadi, seharusnya keterusterangan dapat memberikan manfaat agar mekanisme insentif berhasil. Pandangan yang lebih luas tentang persoalan-persoalan risiko harus dipertimbangkan. Perilaku menyimpang yang menyebabkan kerugian perlu ditangani secara khusus untuk memotivasi pelaporan sukarela. Apalagi untuk kesalahan yang tidak disengaja, konsekuensi bagi pegawai yang telah mengaku harusnya sangat rendah, dan human error akan benar-benar dihilangkan sehingga perusahaan harus menanganinya dengan tepat. 

Bagaimanapun, mengubah kultur risiko memerlukan waktu, seperti halnya dukungan dan komitmen yang kuat dari manajemen senior. Mekanisme insentif yang dianalisis di sini dapat berjalan dengan baik jika metodologi pengukuran risiko operasionalnya cukup maju. Juga, risiko operasional tertentu dapat mempengaruhi berbagai unit dalam perusahaan dalam satu waktu, yang akan menjadi tantangan tersendiri untuk menyeimbangkannya. 

Intinya, transparansi risiko yang lebih jelas akan mengembangkan kultur perusahaan dan menyebabkan peningkatan manajemen risiko operasional. Peningkatan ini mendorong manajemen pasar dan risiko kredit. 

Sampai disini dulu yaa...

Untuk review lengkapnya dan jurnal aslinya

atau mau request review jurnal lain

Silakan hubungi saya

Diana - o85868o39oo9

Ditunggu Ordernya Yaa

Thanks

CRITICAL REVIEW - VALUE INNOVATION : THE STRATEGIC LOGIC OF HIGH GROWTH

Inovasi Nilai : Logika Strategik dari Pertumbuhan yang Tinggi

Kim, W.c & Mauborgne, R (1997)

Setelah satu dekade terjadinya downsizing (perampingan) dan terjadinya persaingan yang semakin ketat, pertumbuhan yang menguntungkan adalah tantangan yang sangat besar yang dihadapi banyak perusahaan. Mengapa hanya sedikit beberapa perusahaan mencapai pertumbuhan yang tinggi dalam penerimaan dan keuntungannya? Dalam studi lima tahun pada perusahaan dengan pertumbuhan tinggi dan pesaing mereka yang kurang berhasil, penulis menemukan bahwa jawabannya adalah strategi pendekatan yang mendasarinya. Perusahaan yang kurang berhasil menggunakan pendekatan konvensional : pemikiran strategik mereka didominasi oleh gagasan – gagasan tetap berada dalam persaingan. Sebaliknya, perusahaan dengan pertumbuhan tinggi hanya memberikan sedikit perhatian untuk menyamai rival mereka. Malahan, mereka berpikir untuk membuat persaingan mereka tidak relevan melalui logika strategik yang kita sebut dengan inovasi nilai (value innovation).

Logika Konvensional versus Inovasi Nilai

Logika strategik dan konvensional dan logika inovasi nilai berbeda pada lima dimensi dasar strategi. Perbedaan tersebut menentukan manakah pertanyaan yang harus diajukan manajer, apa peluang yang mereka lihat dan mereka kejar, dan bagaimana mereka memahami resiko.

• Asumsi Industri à Banyak perusahaan mengikuti kondisi industri dan menentukan strategi berdasarkan hal tersebut. Tetapi inovator nilai tidak. Mereka tidak memperhatikan bagaimana industri yang ada, tetapi inovator nilai mencari gagasan yang dapat menciptakan nilai yang baru.
• Fokus Strategik à Banyak perusahaan membiarkan pesaingnya menentukan parameter pemikiran strategik mereka. Mereka mambandingkan kekuatan dan kelemahan dengan pesaing mereka dan memfokuskan pada pembentukan keunggulan.
• Pelanggan  à Banyak perusahaan meraih pertumbuhan melalui mempertahankan dan memperluas basis pangsa pasar mereka. Hal ini biasanya mengarahkan pada segmentasi dan penawaran kustomisasi yang lebih besar untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
• Aset dan Kapabilitas à Banyak perusahaan memandang peluang bisnis melalui lensa asset dan kapabilitas mereka yang ada.
• Penawaran Produk dan Jasa àPersaingan konvensional ada dalam batasan yang terbentuk dengan jelas yang ditentukan oleh produk dan jasa yang ditawarkan oleh industri secara tradisional.

Creating New Value Curve

Untuk menciptakan kurva nilai baru, perlu menjawab pertanyaan  - pertanyaan sebagai berikut :

• Faktor – faktor manakah dari industri yang harus dihilangkan?
• Faktor- faktor manakah dari industri yang harus dikurangi di bawah standar industri?
• Faktor – faktor manakah yang harus ditingkatkan di atas standar industri?
• Faktor- faktor manakah yang harus diciptakan yang tidak pernah ditawarkan oleh industri?

Jebakan untuk Bersaing, Keharusan untuk Mengulang

Apa yang terjadi ketika sebuah perusahaan telah menciptakan kurva nilai yang baru? Cepat atau lambat, pesaing akan berusaha untuk menirunya. Dalam banyak industri, inovator nilai tidak menghadapi tantangan selama bertahun – tahun, tetapi, pesaing nampak lebih cepat. Terkadang, bagaimanapun, inovator nilai akan menemukan pertumbuhan dan keuntungannya. Seringkali, dalam usaha untuk mempertahankan basis pelanggannya, perusahaan meluncurkan serangan. Tetapi peniru seringkali bertahan dan inovator nilai dapat berakhir pada perlommbaan untuk memenangkan persaingan.  Dengan obsesi pada pangsa pasar, perusahaan dapat jatuh dalam jebakan logika strategik konvensional. Apabila perusahaan tidak menemukan cara melepaskan diri dari jebakan, bentuk dasari dari kurva nilai akan mulai melihat pada pesaingnya.

Tiga Pilar Utama

Perusahaan yang dipelajari dalam paper ini adalah perusahaan yang paling berhasil dalam mengulan inovasi nilai  dan mendatangkan keuntungan dari ketiga platform dimana inovasi nilai dilakukan : produk, jasa, dan penyampaian. Makna yang tepat dari tiga platform bervariasi lintas industri dan perusahaan, tetapi, secara umum, platform jasa adalah dukungan seperti pemeliharaan, layanan konsumen, jaminan, dan pelatihan untuk distributor dan retailer; dan platform penyampaian termasuk logistik dan saluran yang digunakan untuk menyampaikan produk kepada konsumen.

Seringkali, manajer berusaha untuk menciptakan inovasi nilai yang berfokus pada platform produk dan mengabaikan dua lainnya. Seiring dengan berjalannya waktu, pendekatan tersebut tidak menghasilkan banyak pelyang untuk inovasi nilai yang berulang.

Mengendalikan Perusahaan Menuju Pertumbuhan yang Tinggi

Salah satu dari penemuan yang paling berharga dalam penelitian ini adalah walaupun ada dampak dari logika strategi perusahaan, logika tersebut seringkali tidak terartikulasi. Dan karena logika tersebut tidak dinyatakan dan tidak diperiksa, perusahaan tidak cukup menerapkan logika strategi yang konsisten lintas bisnisnya.

Bagaimana senior eksekutif mempromosikan inovasi nilainya? Pertama, mereka harus mengidentifikasi dan mengartikulasikan logika strategik perusahaan yang mendasari. Kemudian mereka harus mengharapinya. Mereka harus berhenti dan memikirkan tentang asumsi industri, fokus strategi perusahaan, dan pendekatan – pada lkonsumen, aset dan kapabilitas, dan penawaran produk dan jasa. 

Critical Review ini versi sampel aja

Untuk versi lengkap atau

mau bikin review judul lain,
sekalian cari jurnalnya.

Request aja
Diana - o85868o39oo9
Ditunggu Ordernya Yaa
Thanks

REVIEW JURNAL - RELIGION IN WORKPLACE

AGAMA DI TEMPAT KERJA : 

KONTROVERSI SALIB PADA BRITISH AIRWAYS

Richard Ivey School of Business-The University of Western Ontario

LATAR BELAKANG

 Pada tanggal 20 September 2006, Nadia Eweida bekerja seperti biasa di terminal check-in Trayek Udara BA (British Airways) di Terminal 5 Airport Heathrow London. Tidak lama setelah itu, anggota staff  memberitahukannya untuk membuang atau menyembunyikan anting-anting perak salib kecil yang menunjukkan keyakinan Kristennya. Saat dia menolak, dia dirumahkan dan dianjurkan untuk tidak perlu bekerja sampai dia bersedia untuk tunduk terhadap seragam perusahaan.

Pada tahun 2004, British Airways memperkenalkan kebijakan seragam baru yang melarang penggunaan simbol yang bukan seragam, termasuk simbol agama, kecuali yang diwajibkan oleh keyakinan/kepercayaan. Para karyawan yang diwajibkan oleh agama untuk memakai atribut tertentu dapat mempergunakannya sebagai pengecualian. Misalnya, karyawan Sikh dapat menggunakannya sebagai pengecualian untuk memakai ikat kepala.

Reaksi Media

Tidak lama setelah dia diskors dari pekerjaan, Eweida menghubungi media berita. Suatu waktu situasinya menjadi sangat menghebohkan, para kelompok agama di kedua pihak Atlantis menyalahkan British Airways karena menjadi anti-Kristen. Uskup Besar Cantebury, Lord George Carey, menjelaskan tindakan BA sebagai kasus diskriminasi agama yang jelas. “Saya yakin ini bukanlah pernyataan berlebihan untuk mengatakan bahwa orang-orang percaya kepada Tuhans edang mengalami kesulitan khusus dalam periode dimana kebebasan dan hak berbeda sedang saling diuji.” Katanya.

Para sekularis terhina dengan respon uskup tersebut. “Gereja Inggris sekarang ditangan awak kapal evangelis pemarah yang ingin seperti sepupunya di Amerika dan Afrika, ingin menghentikan apapun untuk mendapatkan tujuan mereka,” tulis Terry Sanderson Masyarakat Sekuler Nasional. Sanderson, akan tetapi, berada dalam kelompok minoritas. ICM Research LTd., badan survei Kerajaan Inggris yang terkenal, menemukan bahwa 80 persen dari mereka yang telah mendengar tentang kontroversi mengatakan“tindakan-tindakan BA terkutuk.”. tidak lama setelah itu, Neil Robertson, eksekutif BA yang bertanggung jawab terhadap kebijakan seragam, mengumumkan bahwa dia mengundurkan diri dari perusahaan tersebut.

Di tahun 2007, BA akhirnya tunduk pada tekanan publik dan mengumumkan membuang kebijakan seragamnya. Perusahaan juga menawarkan Eweida ganti rugi £8.500 dan mengijinkannya untuk kembali ke pekerjaan lamanya. Akan tetapi, Eweida merasa BA belum cukup menyelesaikannya dan memenuhi gugatan diskriminasi sebanyak £120.000 kerugian dan kehilangan gaji,” tunjangan yang ditolak BA untuk diselesaikan.

Perusahaan mempertahankan bahwa mereka memiliki hak untuk mengimplementasikan kebijakan seragam yang menolak penggunaan simbol-simbol keagamaannya. Menurut BA, fakta bahwa mereka telah menghilangkan kebijakan yang tidak relevan dengan kasus tersebut.

Pengadilan Pekerjaan

Langkah Eweida selanjutnya adalah pengadilan pekerjaan di Kerajaan Inggris, pengadilan pekerjaan adalah badan yang berhubungan dengan pengadilan yang mendengarkan perselisihan karyawan dan pemimpin. Walaupun pengadilan tersebut kurang formal dari pada b pengadilan, mereka memberikan fungsi sama seperti pengadilan.

Darren Sherborne, partner perusahaan hukum Rickerby memperingatkan kebijakan tidak fleksibel BA akan menjadi mahal meskipun BA memenangkan kasus tersebut. Mudah untuk “kehilangan jejak mengenai apa yang penting, dan untuk apa staff bekerja,” dia bilang. Para manajer perlu “berdiri kembali dan mengingatkan diri mereka mengenai alasan berada dalam bisnis dan tujuan berada di dalam bisnis.”

 Nadia Eweida memenangkan gugatannya dgn British Airways


Sekian dulu....

untuk versi lengkapnya

atau mau bikin review jurnal lain

sekalian dicariin jurnalnya

request saya aja

Diana - o85868o39oo9

Ditinggu ordernya....

Thanks