Assessing Employee Career Plan

Adalah suatu proses pengambilan keputusan untuk menentukan langkah-langkah yang akan dilakukan dalam karir untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Banyak calon pegawai, khususnya calon-calon yang berpendidikan tinggi, menginginkan suatu karir bukan hanya suatu jabatan saja. Hal-hal berikut sebagai yang paling penting bagi mereka dalam suatu jabatan: 1) kesempatan untuk melakukan sesuatu yang membuat anda merasa senang, 2) kesempatan untuk mencapai sesuatu yang berharga, 3) Kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru, dan 4) Kesempatan untuk mengembangkan kecakapan dan kemampuan pribadi.

Karir adalah semua jabatan atau pekerjaan yang pernah dijalankan oleh seseorang dalam masa kerjanya. Jalur karir adalah urutan jabatan atau pekerjaan yang membentuk karir seseorang. Tujuan karir adalah posisi-posisi yang ingin dicapai seseorang di masa depan sebagai tolok ukur keberhasilan karirnya. Perencanaan karir adalah proses menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut. Pengembangan karir mencakup peningkatan kemampuan seseorang agar dapat mewujudkan rencana karirnya. Daya pendorong terakhir bagi perencanaan karir adalah kebutuhan organisasi-organisasi untuk memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dari sumber daya yang dimilikinya yang paling berharga, yakni orang-orang, dalam waktu pertumbuhan dan perkembangan teknologi yang cepat.

Perencanaan karir tidak hanya menguntungkan pegawai secara perseorangan, tetapi juga menguntungkan organisasi. Dengan mengembangkan pegawai-pegawai untuk jabatan-jabatan yang akan datang, maka organisasi mendapat jaminan persediaan pegawai-pegawai yang cakap, yang dapat dipercaya untuk mengganti pegawai-pegawai yang tingkatnya lebih tinggi, baik yang keluar maupun yang mendapat promosi. Hal ini memudahkan penyusunan tenaga kerja intern organisasi dan mengurangi biaya pendapatan tenaga kerja dari luar dan seleksi. Lagipula suatu strategi perencanaan karir memungkinkan organisasi mengembangkan dan menempatkan pegawai dalam jabatan-jabatan yang sesuai dengan minat, kebutuhan, dan tujuan karirnya. Hal ini dapat menambah kepuasan pegawai dan pemanfaatan kemampuan pegawai secara optimal. Faktor-faktor yang paling banyak pengaruhnya terhadap perencanaan karir adalah sebagai berikut:

1.      Desire to develop and promote employees from within (keinginan untuk mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari internal perusahaan) 

2.      Shortage of promotable talent (keterbatasan bakat/kemampuan yang dapat dipromosikan) 

3.      Desire to aid (individual) career planning (keinginan untuk membantu perencanaan karir)

4.      Strong expression of employee interest (ekpresi yang kuat dari ketertarikan karyawan) 

5.      Desire to improve productivity (keinginan untuk memperbaiki produktivitas) 

6.      Affirmative action program commitments (komitmen terhadap program penguatan tindakan) 

7.      Concern about turnover; (perhatian terhadap perputaran karyawan). 

8.      Personel interest of unit managers (ketertarikan karyawan terhadap manajer unit) 

9.      Desire for positive recruiting image (keinginan untuk citra penarikan karyawan yang positif)

 

Ini hanya versi sampel saja yaa..

Untuk order versi detail atau customized,

silahkan contact:

WA/ SMS O85868o39oo9 (Diana)

Ditunggu ordernya yaaahh, trims…

Case 5 - POWERGEN: STRATEGY AND CORPORATE PLANNING

CASE 5

POWERGEN: STRATEGY AND CORPORATE PLANNING

PENDAHULUAN

Setelah privatisasi pada tahun 1991, PowerGen telah berkembang dari pembangkit listrik Inggris menjadi perusahaan energy nasional yang terdiversifikasi. Kasus ini melihat perkembangan proses corporate planning PowerGen untuk memenuhi perubahan ekstensif yang berkesinambungan yang telah dilakukan pada lingkungan, strategi, dan organisasi perusahaan. Perkembangan proses corporate planning PowerGen mengindikasikan bahwa sistem perencanaan dapat direkonfigurasi, yang seringkali dilakukan untuk mempertahankan konsistensi dengan strategi perubahan dan struktur organisasi. Proses perencanaan saat ini didiskusikan, dan kemampuan untuk menyeimbangkan otonomi serta adaptasi oleh unit bisnis dengan koordinasi dan realisasi perkiraan finansial.

Pengembangan Strategis

Pendekatan tersentralisasi untuk perencanaan diasosiasikan dengan CEGB mulai kehilangan relevansinya dengan dibukanya pasar untuk kelistrikan, kelistrikan borongan (April 1990). Operasi pool menjadi fokus bagi strategi PowerGen, mensyaratkan pengembangan dari orientasi komersial yang kuat dan pengingkatan fleksibilitas operasional.

Pada tahap awal, chief executive Power Gren (dan dari 1996 juga pimpinannya), Ed Wallis menyatakan bahwa perusahaan pertama-tama bergerak dalam bisnis pembangkit daya. “Kami berkonsentrasi pada sinergi awal pada secara total membentuk kembali inti bisnis kelistrikan” untuk menjadi “produsen berbiaya rendahy pada basis kelas dunia”. Sebagai tambahan, perusahaan berusaha untuk mencari paluang untuk mengintegerasikan kembali pasokan, yang memberikan implikasi dengan perusahaan listrik regional.

Gas memiliki beragam manfaat bagi pembangkit. Dibandingkan dengan stasiun bataubara, pabrik memiliki biaya modal yang relatif rendah, waktu konstruksi yang lebih singkat, beroperasi pada tingkat efisiensi dan produktivitas yang tinggi dan memiliki emisi polutan lebih rendah daripada pembangkit batubara. Pada saat yang sama, ketersediaan teknologi gas menurunkan hambatan yang dihadapi adalah dengan masuknya pembangkit listrik.

Pada pasokan gas yang diprivatisasi oleh British Gas mendapatkan kontrol efektif dari pasokan gas Laut Utara pada bisnis dan rumah tangga. PowerGen membentuk joint venture dengan Conoco, Kinetica. Pabrik memasukkan pasokan gas pada stasiun daya, termasuk PowerGen, dan bisnis besar denganpabrik di dekat rute pipa senilai £200 juta. Pipa diproyeksikan dapat memasok 20% konsumsi gas Inggris.

Jaringan nasional memprediksikan pertumbuhan pada permintaan listrik hanya sebesar 0,6% setahun selama periode 1990-97, dengan permintaan yang memuncak pada 50.000 MW, dibandingkan dengan kapasitas industri sebesar 61.000 MW pada 1990/91. PowerGen memasukkan serangkaian stasiun daya yang dapat menyesuaikan kapasitas perusahaan dengan operasi baru dan lingkungan komersial; ini termasuk pabrik batubara yang berusia 34 tahun. Pada April 1993, PowerGen menutup pabrik dengan kapasitas 3275 MW  sejak privatisasi.

Reorganisasi, 1992

Pada tahun 1991 PowerGas memperkenalkan sejumlah perubahan organisasional yang mempengaruhi  proses corporate planning. Perusahaan direoorganisasi dari bentuk fungsional menjadi tiga divisi: New Ventures (terdiri dari PowerGen International, North Sea (gas), dan Heat and Power), UK Electricity (Pembangkit listrik), termasuk penjualan dan pemasaran, dan Engineering and Business Services. Masing-masing divisi memiliki managing director-nya sendiri.

makalah ini hanya versi ringkas..

untuk versi lengkap,

silahkan hubungi o85 868o 39oo9 (Diana)

Ditunggu ordernya yaa...

Trims..